عضو شوید
عضویت سریع
آمار مطالب
آمار بازدید
- تدارک الگوی برنامهریزی مسیرشغلی، رایزنی واطلاعات لازم برای برنامه ریزیهای فردی مسیرشغلی. - تدارک آموزشهای مربوط به برنامه ریزی مسیرشغلی برای مدیران وکارکنان ونیز رایزنی درمسیرشغلی برای مدیران. - تدارک برنامه های آموزش مهارت وفرصتهای پرورشی ضمن خدمت. شکل 4-2: مسئولیتهای برنامه ریزی دوران خدمت درسازمان منبع : طوسی، دکترمحمدعلی: مدیریت امورکارکنان ومنابع انسانی، ص 399. همانطور که درشکل (6-2) نشان داده شده، درهنگام برنامهریزی مسیرشغلی، کارکنان باید شغل ومسیر شغلی خـود را معیـن کننـد ودر زمینه انتظارهای شغلی وگزینـه هایی که دراین مسیر دارند با سرپرستان گفتگوهـایی آغـاز کننـد. درفعالیتهـای مدیریـت برنامـه ریـزان دوران خدمت، کارکنان درمرحله نخست مسئولند که هرگونه اطلاعات مربوط به دوران خدمت را دراختیار مدیریت وسازمان بگذارند. 1-5-2- نقش مدیران در برنامه ریزی دوران خدمت : مدیـران به منـزله واسطه ای میـان نیـازهـای کارکنان ونیازهای سازمان نقش حساسی دارند. مدیران در فعالیتهـای برنـامهریزی دوران خدمت بـایـد درقبـال کارکنان خود نقش مشاور ومربی را ایفاء کنند. آنان دورههایی را که افراد گذرانده اند وتکالیفی را انجام داده اند، درهمسویی باطرح استراتژیک سازمان مورد بـازنگری قرار می دهنـد. مدیـران با بحثهایی که درمصاحبه های ارزشیابی مطرح می کنند به فرد یاری میدهند تصویری واقع بینانه ازبرنامهریزی دوران خدمت خود به دست آورد چرا که دراین صورت فرصتها وامکاناتی را که عملاً قابل دسترسی هستند با او درمیان می گذارند17. 2-5-2- نقش فعالیتهای اداره امورکارکنان در برنامه ریزی دوران خدمت : یک نقطه شروع درست برای مدیریت برنامه ریزی دوران خدمت، برنامهریزی منابع انسانی میباشد که مبنای اغلب برنامههای اداره امورکارکنان است. طرح منابع انسانی شامل فهرستی ازنیروی انسانی جاری (تعـداد کارکنـان، جنس، تـوزیع سنی، مهارتهـا، استقرار و ...) وپیش بینی نیازهای نیروی انسانی برای زمانهای متفاوتی درآینده وهمچنین یک تحلیل فاصله بین نیازها (تقاضا) وعرضه نیروی انسانی ویک سری از اجرای برنامه ها جهت برآورده ساختن نیازهای نیروی انسانی میباشد. عرضه وتقاضای بخشهای برنامهریزی نیروی انسانی باکارکنان موجود دراجتماع سر وکار دارد. درمرحله اجرا افراد، استخدام ومستقر میشوند، آموزش میبینند، ارزیابی می گردند، انتقال وارتقاء مییابند وسپس بازنگری میشوند. درمرحله اجرا است که مدیریت دوران خدمت با برنامه ریزی نیروی انسانی همخوانی میکند18. مدیریت منابع انسانی مسیر پیشرفت شغلی برنامه ریزی منابع انسانی برنامه ریزی مسیرشغلی مدیریت مسیرشغلی فهرست عرضه منابع انسانی درون سازمانی ارزیابی تقاضای نیروی کار درون سازمانی - برنامهریزی مسیرشغلی فردی - مشاوره مسیرشغلی - برنامه های منابع انسانی - ارزشیابی عملکردوتوانایی بالقوه - مسیرپیشرفت شغلی - کارآموزی وپرورش (بهبودمدیریت) - نمودارهایپستهای موجودجانشینی طرحهای تأمین کمبودهای نیروی انسانی پیش بینی منابع انسانی لازم (کیفیت، دانش، مهارت) مازاد - طرح عملی برابری فرصتهای استخدامی - طرح جذب کارجویان وتخصیص نیروها - طرح حقوق ودستمزد - طرح پرورش منابع انسانی کمبود نمودار5-2- رابطه میان برنامهریزی دوران خدمت وبرنامهریزی منابع انسانی منبع: طوسی، دکترمحمدعلی، صائبی، دکترمحمد: مدیریت منابع انسانی وامورکارکنان، تهران، مرکزآموزشمدیریتدولتی، چاپ اول، 1375، ص 418 6-2- ابعاددرونی وبرونی دوران خدمت دوران خـدمت هرفـرد دوبْعد یاعنصر دارد. یکی که بْعد برونی نامیده میشود واقعی وعینی است، درحالی که دیگری، یعنی بْعد درونی، ادراک ذهنی فرد را بیان می نماید. - Dimensions بْعـد برونی دوران خـدمت، مراحل واقعی پیشـرفت دریک حرفـه معین را نشان می دهد که ممکن است خیلی واضح وصـریح باشـد. (مثـلاً در دانشگاههـا درجـه های آکادمیکی ازسطح مـربی شروع میشود وتـا استـادیـار، دانشیـار واستاد ادامه پیدا میکند) اما پیشرفت الزاماً نباید صعودی باشد. مثلاً یک کارگر کارخانه اتومبیل سازی که به پیشرفتی آشکار نائل میگردد. الزاماً صعودی نیست او درجه یا رتبه بالاتری بدست میآورد، یا افزایش درحقوق، ارشدیت بیشتر، کارفیزیکی کمتر، یا فرصتی برای آموزش دادن به کارکنان جدید به او داده میشود. به هرحال هریک از این مراحل، عینی و واضح میباشد. بْعـد درونی دوران خـدمت یک مفهـوم ذهنی درباره پیشرفت میباشد. این مفهوم درباره دوران خدمت ممکن است خیلی مبهم وکلی بـاشـد، مثل وقتی که فردی آرزوی کلی « پیشرفت داشتن » را دارد. البته همچنین ممکن است آرزوی فرد بطور خیـلی صـریح « رئیس بودن درسازمـانی بخصوص » باشد. ابعاد درونی وبرونی ممکن است متعادل باشند، یعنی ادراک فرد مطابق با واقعیت باشد. اما این دو بْعد غالباً با هم متعادل ومنطبق نمیباشند. شکـایت کردن فـرد ازکارش، نشـان دادن تعهد زیاد، نشان دادن انگیزش زیاد، داشتن تعدادی غیبت، یا استعفاء دادن ازسازمان، غالباً پاسخهایی به ادراک ذهنی فرد درباره کار وبهسازی دوران خدمت میباشند. بنابراین صرف نظر ازآنچه یک سازمان ممکن است بطور عینی برای برنامهریزی وبهسازی دوران خدمت کارکنانش انجام دهد، برنامه ریزی وبهسازی مؤثر دوران خدمت همچنین نیازمند توجه به این است که کارکنان براساس انتظاراتشان، دوران خدمتشان را چگونه می بینند. برنامهریزی وبهسازی دورانخدمت باید انتظارات هریک ازکارکنان وفرصتهای سازمانی را که بطور واقعی می توان انتظار داشت برای هر فرد وجود داشته باشد را مورد ملاحظه قرار دهد. عدم موفقیت در تطابق بْعـد درونی دوران خـدمت که به وسیله کارمند جستجو میشود با بْعد برونی دوران خدمت که به وسیله سازمـان ارائه میشود، منتج به مدیریت غیربهینه نیروی انسانی میگردد19. دراین راستـا در ادامـه بـه ترتیب جنبـه های فردی وسازمـانی برنـامه ریزی دوران خدمت مورد بحث وبـررسی قـرار میگیرنـد و سپس در زمینـه تطابق برنامهریزی فردی سازمانی دورانخدمت و رابطهاش با رضایت ازکاربحث خواهد شد. برنامه ریزی دوران خدمت : ازدیدگاه فردی وسازمانی ازدیدگاه سازمان برنامه ریزی دوران خدمت فقط به فرد واگذار نمیشود، بلکه سازمان هم درضمن کمک به برنـامـهریزی فـردی دوران خدمت به منظور استفاده شایسته از توانائیها و استعدادهای کارکنان برای تأمین نیروی انسانی موردنیازش به برنامه ریزی دوران خدمت میپردازد. در زمینـه برنامه ریزی دوران خدمت از دیدگاه فردی نیز تحقیقات زیادی انجام شده است که میتوان به ادگارشینوجیمز استونر اشاره نمود، تئوریهای روانشناسانه بهسازی دورانخدمت،تجزیه وتحلیل مراحل دوران خـدمت خـود، وظایف وتکالیـف پرورشی که فرد درهرمرحله از دوران خدمتش با آن مواجه میشود و اثر این تکالیف برطرز تلقی ها ورفتارها، اهم موضوعاتی هستند که توسط محققین این دیدگاه، موردبحث قرار گرفته اند. دراین راستا ابتدا به بیان چگونگی انتخاب شغل ونحوه برنامهریزی دوران خـدمت تـوسط افـراد پـرداخته میشـود وسپـس چگونگی دوران خدمت درسازمانها ونحوه برنامهریزی سازمانی دوران خدمت مطرح میگردد. 7-2- عوامل اثرگذار برانتخاب وبرنامهریزی فردی دوران خدمت دربحثهای قبل مطرح شـد که برنـامهریزی فردی دوران خدمت فرآیندی است که بوسیله آن فرد اهداف خدمتی را تعیین نموده و وسایل رسیدن به آنها را شناسایی میکند20، وبه عبارت دیگر فرآیندی است که بوسیله آن افراد زندگی کاریشان را طرح ریزی میکنند21. اما عواملی وجود دارند که زندگی کاری افراد را، چه درموقع انتخاب حرفه یا دورهخدمتی معین وچه درموقع برنامهریزی برای رسیدن به اهداف خدمتی تحت تأثیر قرارمیدهند. این عوامل عبارتند از : - Edgarschein - James A.F.Stoner 1-7-2- عوامل محیطی نیروهای متعددی درمحیط وجود دارند که برهدایت افراد به سوی مسیرهای خدمتی مختلف تأثیر زیادی دارنـد. عـواملی ازقبیـل رونـدهـای تاریخی، بازارکار، فرصتها، آموزش وطرز تلقی های عمومی میتوانند برانتخاب خدمتی شخص تأثیر بگذارند. جامعهشناسی به نام بلاووهمکارانش دریافتند که انتخاب حرفه به دوصورت ازطریق ساختاراجتماعی تحت تأثیر میباشند : تجربه های اجتماعی شخص بر پرورش شخصیت او اثر میگذارد، که به نوبه خود شخصیت او را به طرف رشته های خاص سوق میدهد. شرایط اجتماعی واقتصادی فرصتهای شغلی برحصول آرزوها وانتخابهای شخص تأثیرمیگذارد. نویسنـده همچنین خاطرنشان می کند که انتخاب دوران خدمت یکبار وبرای همه دریک مرحله برجستـه در زنـدگی، صـورت نمیگیرد بلکه چنین انتخابی درسراسر دوره زندگی کاری شخص انجام میشود ومکرراً اصلاح میگردد22. 2-7-2- توانائیها واستعدادها توانـائیهـا واستعـدادها نقش مهمی درانتخاب دوران خدمت دارند. افرادی که دارای تحصیلات وآموزش زیـادتـری هستنـد، احتمالاً دارای توانائی بیشتری بوده ولذا حق انتخابها وگزینههای خـدمتی بیشتـری خواهنـد داشـت. فرد میتواند برآورد آزمون ازتواناییهایش را باتواناییهای موردنیاز یک حرفه معین مقایسه کند و در صورت عدم تطابق، حرفه ای را جستجو کند که با تواناییها واستعدادهای وی تناسب ومطابقت بیشتری دارد. - Blau. - Social Structure 3-7-2- نیازهای شخصی افرادتمایل دارند دوران خدمتی را انتخاب نمایند که آنها را قادر می کند که مهمترین نیازها را ارضاء کنند. سلسله مراتب نیازهای مازلوبیانگر این مطلب است که انگیزش انسانی دارای سلسله مراتب پنجگانه است، که ازنیازهای اصلی وفیزیولوژیکی شروع وبه بالاترین نیازها یعنی خودشکوفایی ختم میشوند23. 8-2- علقه های خدمتی هریک از ما آرزوها، زمینهها، وتجربیات مختلفی داریم. شخصیتهای ما تا حدمعینی درنتیجه تعامل ما با محیط شکل گرفته اند. ادگارشـاینعلت اینکه افراد یک دوره خدمتی را انتخاب مینمایند، پنج انگیزه متفـاوت تشخیص داده وآنها را علقـه هـای خدمتی نامیـده است24. به نظر ادگارشاین علقه های خدمتی ترکیبی از نیازها و انگیزه های اساسی فـرد می بـاشد که « نه تنها بر انتخاب دوران خدمت اثر میگذارد، بلکه همچنین برتصمیمات جابجایی ازسازمانی به سازمان دیگر تأثیر دارد» آنچه را که افراد در زندگی جویای آن میباشند راشکل میدهد، ودید آنها درباره آینده وارزیابی کلی آنها درباره اهداف کوتاه مدت وبلندمدت را تصویر میکند25. شاین برمبنای تحقیقش در MIT پنج علقه خدمتی را به شرح ذیل تشخیص داده است : 1-8-2- علقه خدمتی فنی ـ تخصصی : افرادی که علقه خدمتی فنی ـ تخصصی دارند، به نظر میرسدکه انتخاب خدمتی خودرا برمبنای محتوای فنی یاتخصصی کار، انجام میدهند. بنابراین آنها تمایل ندارند که به یک پست صرفاً مدیریتی منصوب شوند، بلکه ترجیح میدهند به عنوان یک مهندس یاحسابدار باقی بمانند26. -Maslow - Career anchor - Edgar Schein - Massa chusetts Institue of technology. 2-8-2- علقه خدمتی مدیرانه (علاقه به دوران خدمت مدیریتی) بعضی افراد انگیزه زیادی برای مدیرشدن دارند. هدف نهایی این افراد داشتن یک پست مدیریتی دارای مسئولیت زیاد، میباشد. به نظر ادگارشاین عناصر مهم مفهوم مدیریت عبارتند از : صلاحیت اجتماعی : یعنی توانایی برای تحت نفوذ قراردادن ـ سرپرستی کردن، هدایت کردن، هماهنگ نمودن وکنترل نمودن افراد درجهت رسیدن به اهداف سازمان. صلاحیت تحلیـلی : یعنی تشخیـص وحل مشکلات مفهـومی تحـت شـرایط اطلاعـات ناقص وعدم اطمینان. ثبات عاطفی : یعنی توانایی تحریک شدن به واسطه بحرانهای عاطفی واجتماعی وتوانایی برای تحمل مسئولیتهای زیاد. براین اساس شاین نتیجه میگیرد شخص علاقهمندبه سطوح بالاترمدیریت بایدهمزمان درتجزیه وتحلیل مسائل، اداره افراد واداره عواطف خودش توانا باشد تا بتواند فشارها وتنشهای این سمت را تحمل کند27. 3-8-2- علقه خدمتی خلاقیت بعضی افراد میخواهند کارآفرینهای موفقی شوند. به نظرشاین این افراد یک نیاز درونی برای ساختن یا ایجادکردن چیزی که کاملاً محصول خودشان باشد، دارند. 4-8-2- علقه های خدمتی استقلال وعدم وابستگی بعضی افراد میخواهند مستقل باشند ونمیخواهند که دریک سازمان بزرگ کارکنند. آنها تصمیم گرفتهاند که درعوض مشاور بشوند، یابه تنهایی ویا به عنوان عضوی ازسازمان نسبتاً کوچک کارکنند. - Managerial competence as a career anchor - Creativity as a career Anchor - Autonomy and Independence as carrer Anchors. 5-8-2- علقه خدمتی امنیت وقتی افراد بهترین وجه انجام وظیفه میکنند که کارآنها متناسب با علقه خدمتی شان باشد. عدم تطابق بین علقه وکار میتواند باعث شـود که افراد سازمـان را ترک کنند ویا به طورکلی آن کار را ترک نمایند. بنابراین هم افراد هم سازمان میبایست علقـه های خدمتی راتشخیص دهنـد، وسازمانهـا باید برای افراد دارای علقه های متفاوت، فرصتهای خدمتی گوناگون ومتناسب را فراهم کنند28. 9-2- الگوهای گزینه ای دوران خدمت بسیـاری ازمـا درپی گرفتـن نوعی شغـل وکار دریک سازمان هستیم ویا یک عضو درپی ارتقای مقام در سـازمـان است ومیکوشد تابه قدرت واعمال نفوذ بیشتر، وپابه پای آن به درآمد بالاتری دست یابد و عدهای نیزهدف نهایی خود را تکیه زدن برمسند ریاست سازمان میدانند. ولی برخی هم (حتی کسانی که در رشتـه مدیـریت دارای مدرک کارشنـاسی یا کارشنـاسی ارشد هستند) نمیخواهند رئیس سازمان خود بشوند وتمایلی به احراز چنین پستی ازخود نشان نمیدهند29. عده ای هم هیچ علاقه ای به ارتقای مقام ندارند وبرخی هم اصلاً دوست ندارند درسازمانی کارکنند یادرخدمت واحد یا گروه دیگری درآیند. عوامل تعیین کننده مسیرشغلی، درنمودار (6-2) وبه همراه دوالگوی دیگر ارائه شده است30. اینها تعیینکننده مسیرهای شغلی افرادهستند. 1-9-2- الگوهای ششگانه دوران خدمت الگوهـای مختـلف دوران خـدمت به نظر میآید که هم درالگوی جابجایی وهم درارزشها تفاوت دارند. به نظر می رسد که الگوها درسه بعد تفاوت دارند : - Security as a career anchor - ثبات شخص درانتخاب رشته حرفهای: به محض این که انتخاب انجام شد آن را تغییر نمیدهد یا تغییر میدهد ؟ جهت جابجـایی درمسیرشغلی: شخص می خواهد که بطور عمودی حرکت کند یا درعوض بطور افقی به شغلهای دیگر منتقل شود ؟ مدت توقف شخص دریک رشته شغلی خاص: هرچندسال یکبار جابجاییهای عمده بین رشتهها (درصورت وقوع) انجام میشود31؟ بنابراین هرکس راه موفقیت در دوران خدمت را ممکن است دریکی از الگوهای زیر بداند : ثبات مسیرشغلیB. خطی بودن. A ناپایدار D. مسیرشغلی جهشی. C تنزل مقام یاقهقرایی F. فلاتی یامسطحE. زمـــان شکل شماره 6-2- الگوهای مسیرشغلی منبع : استونر، جیمز، فریمن رادوارد، «مدیریت» ترجمه، سیدمحمداعرابی، علی پارسائیان، مؤسسه مطالعات پژوهشهای بازرگانی، چاپ اول، 1375، ص 1207 2-9-2- اصل مبتنی برخطی بودن مسیرشغلی این مسیـرشغـلی شباهت بسیـار زیـادی با دیدگاههای بیشتر کارمندان وکارکنان دارد یعنی فرد درزندگی خودرشتهخاصی را برای کارانتخاب ودرآنزمینه برنامهریزی میکند ودر رشته مزبورپیش میرود وسرانجام بعنـوان یک فـرد آگـاه درآن رشتـه درمیآیـد. کسی که مسیرشغلی باثباتی انتخاب میکند (رعایت اصل مبتنی برثبات مسیرشغلی) فردی است که در زندگی خود پستی را برای خود درنظرمیگیرد، شغلی را انتخاب میکند ودرهمان پست یاهمان شغل تا آخر عمرکاری خود درجا میزند32. 3-9-2- اصل مبتنی برمسیرشغلی جهشی برعکس افـرادی که چنیـن مسیـرشغلی را ترجیـح میدهنـد همـواره درصدد رشد وپیشرفت هستند. آنها نخست شغل خاصی را انتخاب میکنند. تلاش وکوشش زیادی مینمایند وهمواره بهترین کارها را ارائه میکنند تا از نظر مقـام و درجـه سازمـانی، ارتقـاء یابند. آنگاه پس از پنج تاهفت سال شغل خود راعوض میکنند، کاری کاملاً جدید شروع میکنند وبازدست به تلاش وکوشش می زنند ودرصدد بهره برداری از فرصتهای جدید ورشد وپیشرفت بر میآیند33. 4-9-2- اصل مبتنی برمسیرشغلی ناپایدار این گونه کارکنان هیچ گاه روی یک شغل درجا نمیزنند وبایک الگوی شغلی کارنمیکنند، بلکه الگوهای شغلی خود را تغییرمیدهند، یعنی به ندرت امکان داردیک رشته خاص انتخاب کنند. تنها گاهی به صورت مـوقت دریک سازمـان به گونه ای ارتقـا مییـابند. درایور براین باوراست که آنها نیاز به استقلال دارند و بیشتر درپی تأمین چنین نیازی برمیآیند واحتمال هم دارد که از دادن نوعی تعهد به سازمان دارای بیم وهراس باشند34. - Linear Career Concepet - Spiral Career Concept - Steady - State Career Concept - Stransitor Career Concept 5-9-2- اصل فلاتی یا مسطح علاوه برچهار مسیر شغلی که درایور ارائه کرد، الگوی دیگری هم درمسیرشغلی کارکنان مشاهده میشود. و بدین گونـه است که چون فـرد به سطح معینی ازشغـل یا پست درسازمان رسید تا آخر دوره عمر کاری خود درآن پست باقی میماند. این الگو را الگوی « فلاتی یا مسطح » نامیده اند35. 6-9-2- اصل تنزل مقام دراین الگو وقتی افـراد به سطح معینی یا درجه مشخصی درسازمان برسد، برای مدتی درآن پست یا مقام باقی میماند وسپس سیرقهقرایی طی میکند وپیوسته تنزل مقام مییابد. الگوی مزبور را الگوی « تنزلی، تنزل مقام یا سیرقهقرایی » مینامند36. این دو الگو هم درنمودار 2-3 نشان داده شده اند. 7-9-2- روابط بین الگوها وارزشهای خدمتی انواع متفاوت دوران خدمت، اقسام گوناگونی ازپاداشها وفرصتها رابرای ارضاء نیازهای کاری مختلف ارائه مینمایند. باتوجه به این فرصتهای گوناگون برای تشویق وارضاء نیازها، تحقیقات زیادی دریافته اند که ارزشهای کاری افـراد با الگوهـای ایـده آل خدمتی شـان همبستگی داردبـارزترین روابط بین الگوهای ایده آل و ارزشهای خدمتی درجدول شماره (1-3) نشان داده شده است. تحقیقات زیادی نشان دادند که افرادی که الگوی خـدمتی صعـودی را ایـده آل میبینند، برای قدرت وموفقیت ارزش قـائل میشوند. آنهایی که با الگوی خدمتی ثابت ویکنواخت موافق میباشند، برای تخصص وامنیت ارزش قائل میشوند. - Prince (1979), Driver and Sundby (1983). Coombs(1989). جدول شماره 1-2- ارزشهای کاری که معمولاً با اصلهای ایده آل خدمتی همبستگی بیشتری دارند. صعودی یکنواخت چرخشی ناپایدار قدرت تخصص رشدشخصی تنوع موفقیت امنیت خلاقیت عدم وابستگی پرورش دیگران Source:Kenneth R.Brousseau:″Career Dynamics in the Baby Boom and Baby bust Era″, Jurnal of organizational Change Management, London, MCB University press Limited, Volume 3, No.3.1990,P.46. کسانی که الگوی چرخشی را ترجیح میدهند، برای رشدشخصی، خلاقیت وپرورش دیگران ارزش قائل میشوند. آنهایی که الگوی ناپایدار را ایده آل می بینند، تنوع وعدم وابستگی را مطلوب میدانند37. 10-2- مراحل زندگی ومراحل دوران خدمت دوران خدمت یک ترتیب مسیر زندگی کاری است که بانگرشها وانگیزه های شخص تلفیق میشود که کارکنـان درنقشهـای کاری اش انتخـاب میکند. درک این مفـاهیم مهم است که مسیـرشغلی شـامل یک مجموعـه ای ازمشـاغل است که یک شخص درطی مسیر زنـدگی اش درپیش میگیـرد. وآن شامل آموزش افراد درنقش های کاری، اهداف وامیدها، آرزوهـا، احساسـات وابهام مطابق با این نقشها به کار میرود. مسیرشغلی تأکید وغنای زندگی کاری را تأمین میکند ومیتوانـد یک فرصتی را برای ارضاء کردن امیال کارکنان جهت شناخت وپیشرفت وترقی به وجود آورد38. - Life Stages and Career Stages. « وان ماینـن » و « شـاین »مراحل اسـاسی زندگی ودوران خدمت را با توجه به شکل 3-3 به صورت زیر بیان کرده اند : 1-10-2- مرحله اکتشاف وبررسی تصـورات حرفه ای که از رسانه های جمعی، نصایح ومثالها توسط والدین ومدرسان انجام میگیرد موجب میشود هرشخص مسیـرتحصیـلی خـود را ازطریق دبیـرستان ودانشگاه انتخاب نماید. افراد توانایی های کارشان را امتحان میکنند وسپس شغل واقعی خود را براساس آن انتخاب مینمایند39. 2-10-2- مرحله ایجاد تحقق این مرحله براساس اقدامات زیر امکان پذیر است : الف) جستجـوی مشـاغـل، جهـت استخـدام شدن : که به مراحل آگاه شدن فرد به اعلام نیاز استخدامی سازمانها اشاره دارد. ب) انتخاب وتوجیه : به طی شدن فرآیند انتخاب توسط مستخدم بر میگردد. ج) به کارگمـاردن در اولین شغـل : کارکنـان باید عملکرد خودشـان را با دلیل اثبـات کننـد. اغلب اولین مشاغل سخت، دشوار و نامطبوع است. د) غیـریکنـواختی، انتقـال ویا ارتقاء : درهنگام موفقیت شخص احساس توانایی نموده وبه سازمان متعهد میشود.هنگام شکست احساس ناامنی واضطراب میکند وممکناست به جستجوی شغل دیگری بپردازد. هـ) تصدی شغل : اگر تصدی شغل به شخصی اعطاء شود او احساس خوشحالی میکند وبا پذیرفته شدن به عنوان متصدی شغل درسازمان شکل میگیرد40. Maknen and Schein, 1977,57 3-10-2- مرحله نگهداری این مرحله شامل موارد زیر است : الف) دوران خـدمت میـانی : دراین مرحله کار مهمتـری به شخص واگـذار میشـود. افراد احسـاس رشد شخصی وامنیت شغلی میکنند. ب) دوران خدمت پایانی : دراین مرحله شخص ممکن است نسبت به موقعیت خودش درمقایسه با افراد جوانتـر، آموزش دیده تر و با پشتکار احساس خطرکند. دربخش نهایی مرحله دوران خدمت میانی یابخش اولیه مرحلـه دوران خدمت پایان شخص بایستی از وضعیت « بحرانهـای میـانسالی » رهایی یابد ومیزان پیشرفت خود را با میزان دستیابی به اهداف مقایسه کند41. 4-10-2- مرحله رکود این مرحله با برنـامه ریزی برای بازنشستگی آغاز میشود، افراد یاد میگیرند که نقشهای کمی را بپذیرند ومقتضیات جدیدی را برای خانواده، دوستان وجامعه (سازمان) اتخاذ کنند42. اکتشاف و بررسی ایجـــاد نگهــداری رکـــود شکل شماره 7-2- مراحل زندگی و دوران خدمت منبع : سیدجوادین، دکترسیدرضا، «مدیریت منابع انسانی وامورکارکنان» نشرنگاه دانش، چاپ اول، بهار1381، ص 498 11-2- مدل روابط ونقشهای چهارگانه دوران خدمت « دالتـون، تامسـون وپـرایس » بْعد دیگری ازفعالیت سازمانی را مورد تأکید قرار داده وبرتوالی نقشها و روابطی که فردممکن است تجربه نماید، تأکید میکنند. وقتی که افراد دوران خدمتشان را آغاز مینمایند، آنها درنقش کارآمـوزانجام وظیفـه مینمـایند. سپس به عنوان یک همکارکه به طورمستقل به فعالیتهای سازمان کمک مینماید، مورد ملاحظه قرار میگیرند. درسومین سطح کارکنان خودشان مربی (رایزن خردمند)میشوند. رایـزنـان خردمنـد درنقشهای متعددی انجام وظیفه میکننـد. آنها اظهار عقیده مینمایند ودیگران را اداره میکنند واگرآنها به پیشرفت درسازمان ادامهبدهند ارشادکننده (مدیرعالی) میشوند، مدیران سطوح بالاتر که جهت کل سازمان یا بعضی قسمتهای عمده آن را تعیین مینمایند. 12-2- فرهنگهای گزینه ای دوران خدمت فرهنگهای خدمتی سازمان میتوانند به گونهای تعیین شوند که باهرالگوی ایده آل خدمتی تطبیق کند. این فرهنگهای خدمتی درساختار، خط مشی های انتصابات شغلی، پاداشها، انواع رفتار مورد پاداش وانواع فعالیتهـای آموزشی وپـرورشی مورد تشـویق سازمـان منعکس میشوند. براین اساس فرهنگهای خدمتی سازمان به چهارنوع تقسیم میشوند که عبارتند از : فرهنگ دوران خدمت صعودی فرهنگ دوران خدمت ثابت فرهنگ دوران خدمت چرخشی فرهنگ دوران خدمت ناپایدار - Dalton, Thompson and Price. - Mentor. - Apprentice. - Sponsor. - Colleage. - Alternative Career Culturs. در زیر بطور خلاصه به شرح فرهنگهای چهارگانه فوق الذکر میپردازیم. 1-12-2- فرهنگ دوران خدمت صعودی فرهنگ صعودی نسبتاً آشنا میباشد. این فرهنگ عبارت از یک ساختار دارای سطوح سلسله مراتبی زیاد وهرمی شکل است که درآن تـأکیـد زیـادی بر برنـامـه ریزی جانشینی واستفاده از ارتقائات ونخستین به خاطر انجام کاربه عنوان پاداش، قرار دارد43. 2-12-2- فرهنگ دوران خدمت ثابت درفرهنگ خدمتی پیـوسته ویکنـواخت سطوح کمی ازسلسله مراتب وجود دارد. سلسله مراتبی که وجـود دارد متناسب باسطوح مهارت میباشد. کارها خوب تصریح شده اند. پاداشها به افرادی که دارای بیشترین سابقه خدمت هستند وبه کسانی که درعملکرد شغلی شان بالاترین کیفیت وقابلیت اعتمـاد را نشـان میدهنـد، تعـلق میگیـرد. آموزش برای بهسازی دانش ومهارت کاملاً تخصصی مربوط به کار و وظیفه مستقیم فرد، آماده ودایر می باشد. 3-12-2- فرهنگ دوران خدمت چرخشی درفرهنگ خدمتی مارپیچ موانع کمی برای جابجایی افقی وجود دارد وخط مشی های انتصاب شغلی بطور فعال چرخش درقسمتهای مختلف را تشویق مینماید. پاداشها مشتمل هستند بر: انتصابات شغلی جدید، و فرصتهای آموزشی طراحیشده برای افزایش اکتساب مهارتها وتوانائیهای جدید. آموزش عرضیدرقسمتهای مختلف موردتشویق قرارمیگیرد. پاداشها برمبنای وسعت مهارتها، خلاقیتها واحتمالاً برمبنای آموزش دادن وپرورش دادن دیگران توزیع میشوند. - Linear Career Culture. - Spiral Career Culture. - Recognition. - Cross - Training - Steady State. «2ـ فرهنگ دوران خدمت ثابت ویکنواخت» مشخصات : - ساختار سازمانی مسطح وافقی وجود سلسله مراتب کم وتناسب سلسله مراتب باسطوح مهارت - مبتنی بودن خط مشی انتصاب بر رتبه ها ودرجات تخصصی - تعـلق گرفتن پـاداش به سابقـه خـدمت بیشتر وهمچنین به کیفیت وقابلیت اعتماد بیشتر درعملکرد شغلی - تهیـه برنـامههای آموزشی بـرای بهسـازی دانش ومهـارت کاملاً تخصصی مربوط به کار و وظیفه فرد - استفاده از: مزایای شغلی، امنیت شغلی، انتصابات تخصصی، انتصـاب به کمیتـه های عالی خط مشی گذاری وتحسیـن به خاطر انجام کار بعنوان پاداش «1- فرهنگ دوران خدمت صعودی» مشخصات : - ساختارسازمانی دارای سطوح سلسله مراتبی زیاد ـ عمودی وهرمی شکل - مبتنی بودن خط مشی انتصابات برحرکت به طرف سطوح بالای سلسله مراتب - تعلق گرفتن پاداش بیشتر به : 1- افـرادی که دارای توانایی برای مدیریت وسرپرستی کردن هستند. 2- افرادی کهموجب افزایش بازده یاکاهش هزینهها میشوند. - تهیه برنامههای آمـوزشی برای افزایش مهـارتهای مدیریتی وسرپرستی - استفـاده از: ارتقـاء ، تحسین بخاطر انجام کار واعطای مزایا بعنوان پاداش «4- فرهنگ دوران خدمت ناپایدار» مشخصات : - ساختارسازمانی وسازماندهی کم، رسمیت کم، وجود تیمهای ویژه موقت - مبتنی بودن خط مشی انتصابات برانتصابات مطابق نیاز - توجه کم به عنوانها ودرجات شغلی - تعـلق گرفتن پـاداش بیشتر به : انجام کارهای دارای نتیجه آنی وفوری، ونوآوری - تهیه برنامه های کوتاه مدت آموزش ضمن کار - استفـاده از: وجـوه نقدی، چرخش شغلی، وبرنامههای کاری انعطاف پذیر بعنوان پاداش «3- فرهنگ دوران خدمت چرخشی» مشخصات : - ساختارسازمان ماتریسی ودارای واحدهای کاری نیمهمستقل - مبتنی بـودن خط مشی انتصـاب برچرخش شغلی، انتصابات پرورشی - تعلق گرفتن پاداش بیشتر به : خلاقیت، میزان مهارتها، وآموزش دادن به دیگران - تهیـه برنـامههای آموزشی برای افزایش اکتساب مهارتهای شغلی متفاوت وجدید وپرورش شخصی افراد - استفاده از: انتصـاب به شغل جدیـد، ارائـه تسهیـلات جهت شرکت دربرنامههای آموزشی بعنوان پاداش جدول شماره 8-2- مشخصات فرهنگهای دوران خدمت سازمان درتطابق با الگوی خدمتی کارکنان 4-12-2- فرهنگ دوران خدمت ناپایدار (موقت) فرهنگ خدمتی نـاپـایدار به موجب انعطاف پذیری وعدم ثبـات مشخص میگردد. خط مشی ها وقواعـد رسمی کمی وجـود دارد. عنـوانها ودرجات شغلی کم مورد توجه قرار میگیرند. آمـوزش اسـاسـاً عبارت از آموزش کوتاه مدت ضمن کار، به اندازه ای که برای انجام دادن کار ضرورت دارد، میباشد. فرهنگهای خدمتی چهـارگانه ای که شرح داده شدند بطور برجسته ای بایکدیگر تفاوت دارند. اما در واقع هیچ سازمانی وجود ندارد که بطور محض فقط دارای یکی از این فرهنگهای خدمتی باشد. باوجـود این بـرای افزایش رضـایت کارکنان از دوران خدمتشان درسازمان میبایست فرهنگهایی را برای سـازمـان انتخـاب کرد که با اهـداف، استـراتژیها وخط مشی های فعلی وآینـده سازمان ونیز با ارزشها و الگوهای ایده آل کارکنـان متنـاسب وسازگارتر بـاشد. انواع فرهنگهای دوران خدمت به همراه مهمترین مشخصه های آنها درجدول شماره (2-3) ارائه شده است. 5-12-2- دوران خدمت بدون دورنمایی برای ترفیع رسیـدن به یک بن بست خدمتی، بیشتـر ازاینکه علامت قصور شخصی باشد، یک رخداد سازمانی عادی میباشد ـ یعنی برای هرکس ممکن است رخ دهد. گاهی مواقع علت فقدان توانایی ـ فقدان مهارت در سیاستهای سازمانی، یا ارزیابی نـادرست بوسیله مافـوق میباشد. باوجود این، معمولاً به این علت افراد به یک بن بست میرسندکه تعداد داوطلبین برای پستهای سطوح بالاتر خیلی بیشتر ازتعداد پستهای مـوجـود، میبـاشـد. چون همانطـور که فـرد ازسـلسلـه مراتب سـازمـانی بـالا میرود، بطـورتصـاعدی بلاتصدیشدن شغل کمتر میشود، حتی مدیران خیلی موفق بالاخره به یک بن بست خدمتی میرسند44. -Transitory. - Organizational Politics. - Career Plateau. 13-2- مدلهای مختلف برنامه ریزی سازمانی دوران خدمت مدلهـای مختلف در رابطه با برنـامه ریزی سازمانی دوران خدمت وجود دارد. دراینجا سه مدل عمده بطور خلاصه مطرح میشود. 1-13-2- مدل ارائه شده توسط « اپلین وگرستر» براساس این مدل، یک فرآیند مؤثربهسازی دوران خدمتشامل سه مرحله مرتبط به یکدیگر میباشد: تشخیص، آمـاده سـازی یا پـرورش شخصی، وادغـام. این مراحل وفعالیتهـایی که طی هرمرحلـه انجـام میشود درشکل 9-2 نشان داده شده است. الف ـ تشخیص (ارزیابی) اگرسازمانها بخواهنـد بطور صـریح اهداف، ارزشهای شخصی وترجیحات کارکنان راتشخیص دهند، باید این اطلاعات را مستقیماً کارکنان ازطریق یک برنـامـه رسمی وتوسط یک مشـاور آمـوزش دیـده بدست آورند. به علاوه تشخیص مؤثـر همچنین به شنـاخت فرصتها ونیـازهای موجـود درسازمان احتیاج دارد. به همین خاطـر مدیـریت میتـواند ازطریق اعلان منظم شغلهای (بلاتصدی) موجود، کارکنان را درباره پستهای موجود در داخل سازمان باخبر نماید وبابرقراری یک سیستم درخواست داخلی برای شغل، کنترل کارکنان بر دوران خدمتشان را افزایش دهد. - John e.Aplin and Darlene K.Gerster. - Assessment. - Career development. ب ـ آمادگی یا بهسازی خیـلی ازکارکنـان موفقیت خـدمتی را درجابجـایی صعـودی درسلسلـه مراتب سـازمان میدانند. اما برای جابجـایی وپیشرفت صعـودی به پستهـایی که مسئولیت ومبارزه طلبی بیشتری رافراهم میکند، کارکنان ابتـدا بایـد مهارت وتجربه بیشتری بدست آورند. حتی اگر کارکنان پستهای بالاتر را مطلوب نمیدانند، باز میتوانند از فعالیتهای پرورشی سود ببرند. به طورکلی، فعالیتهای آماده سازی وبهسازی میتواند برطبق هدفی که بـرای آن طراحی شـده انـد به سـه گروه : پرورش مهارت فنی، پرورش مهارت انسانی، وایجاد صلاحیت مفهـومی تقسیم شـونـد. تسلط بر این مهارتها ـ فنی، انسانی ومفهومی، مهمترین تعیین کننده موفقیت وپیشرفت مدیرانه میباشد. ج ـ ادغــام هدف فرآیند بهسازی دوران خدمت، انتصاب موفقیت آمیز کارکنان درپستهایی است که هم نیازهای آنها وهم احتیـاجـات سازمان را برآورده نماید. اما انتصاب کارکنان درپستهای مناسب، کارستاد بهسازی دوران خدمت را پـایـان یافته تلقی نمیکند. در واقع، انتصاب فقط شروع یک فرآیند مستمر میباشد. ازطریق جلسات مشـاوره ای بعدی، کارکنـان میتواننـد در مورد نتیجـه بخشی فعالیتهای پرورشی بازخور بدست آورنـد، متـوجه احتیـاجـات خدمتی آینده شوند، وبرای انطباق اشتیاق خدمتی با احتیاجات سازمان تلاش کنند45. - Preparetion/Development. - Integration. وارده ارزیابی (تشخیص) آمادگی وبهسازی ادغام آموزش رسمی مشاوره شخصی اشتیاق فردی تجزیه وتحلیل انتصاب انطباق پرورش فردی نیازها وفرصتهای سازمانی مرکزاطلاعات خدمتی شکل شماره 9-2- فرآیند برنامه ریزی وبهسازی دوران خدمت Source: Aplin Jhon c.and Darlenek.Gerster: ″Career Development: An Integration of In dividual and organizational needs″, Personnel,Newyork, Amacom,Volume55,Number2, 1978,P.25. 2-13-2- مدل ارائه شده توسط « ثیروف ورینالد» « ثیروف ورینالد» درباره برنامهریزی خدمتی برای کارکنان واحدسیستمهای اطلاعاتیمعتقدند مدیری که بطورفعال درگیر برنامه ریزی دوران خدمت میشود میتواند به کارکنان کمک نماید که توانایی بالقوه را به فعل درآورنـد درحـالی که بطور همـزمان اهداف سازمـان را نیز برآورده مینمایند. درگیری فعال در برنامهریزی دوران خدمت، مدیر را قادر میسازد که کارکنان را برای برآورده نمودن نیازهای آینده سازمان به نیروی انسانی، برانگیخته وپرورش دهد. وارده ازطرف مدیر احتیاجات دپارتمان(اداره) انتصابات بالقوه بعدی فرصتهای آموزشی اقدامات برای مدیر اطلاعات ارزیابی عملکرد اقداماتبرای کارمند فرآیند ارزیابی عملکرد برنامهریزیدورانخدمت اهداف خدمتی کوتاه تا بلندمدت
نکته مهم : هنگام انتقال متون از فایل ورد به داخل سایت بعضی از فرمول ها و اشکال (تصاویر) درج نمی شود یا به هم ریخته می شود یا به صورت کد نشان داده می شود ولی در سایت اصلی می توانید فایل اصلی را با فرمت ورد به صورت کاملا خوانا خریداری کنید: سایت مرجع پایان نامه ها (خرید و دانلود با امکان دانلود رایگان نمونه ها) : jahandoc.com برنامه اقدام مشترک ارزیابی شخصی ازتواناییها، نیازها وعلایق وارده ازطرف کارمند شکل 10-2- فرآیند برنامه ریزی دوران خدمت Source : Thierauf, Robert j.and George W.Reynolds : ″ Effective Information Sys--s Management ″, Ohio, Abell and Howell Company, 1982,P.229 - Robert J.Thierauf and George W Reynolds. - Information Sys-- personnel. باتوجـه به مـدل برنـامه ریزی دوران خدمت که درشکل شماره (10-2) نشان داده شده است، دراین مدل، اطلاعـات ارزیـابی عملکرد به عنـوان وارده به فرآینـد مورد استفاده قرار میگیرند تا برای کارکنان یک دیدگاه واقعی درباره توانایی بالقوه، فراهم نمایند. اقدامات ویژهای که طی برنامه اقدام مشترکتعیین شدهاند نیز دربرنامهریزی دوران خدمت مورد استفاده قرار میگیـرند. مدیـر میتـواند دورنمـایی درمـورد نیـازهای سازمان فراهم کند که به کارمند کمک کند اهداف خدمتی کوتاه مدت تا بلندمدت را تعیین نماید. به علاوه مدیر میتواند برای فرد راجع به انتصابات بالقوه اطلاعات فراهم کند وفرصتهای آموزشی رامطرح نماید.سپس کارمنداین اطلاعات را با ارزیابیهای شخصی ازتوانائیها، نیازها وعلایق تلفیق مینماید. صـادره فرآیند مشتمل است بر : یک برنامه خدمتی هستند که بطور واضح اهداف خدمتی کوتاه مدت تا بلندمدت خود را بیان میکند، یک فهرست ازاقدامات مطلوب برای مدیر ویک فهرست از اقدامات ویژهای که توسط فرد میبایستی به عمل آورده شود47. 3-13-2- مدل « مک ماهن وایگر» براساس اینمدل، فرآیندبرنامهریزی دوران خدمتیک تلاش مستمراست که با انتصاب شخص در یک شغل آغـازین وتوجیـه مقدماتی، شروع میشود. سپس عملکرد شغلی مورد مشاهده قرار خواهدگرفت وبا استانداردهای شغلی مقایسه میگردد. دراین مرحله نقاط قوت وضعف مورد توجه قرار خواهد گرفت که مدیریت را قادر خواهد کرد به کارمند دراتخاذ یک تصمیم خدمتی آزمایشی کمک نماید. بدیهی است که این تصمیم بعدها همانطور که فرآیند استمرار مییابد میتواند تغییر داده شود. - Joint action plan : درطی برنامه اقدام مشترک که قسمتی ازفرآیند ارزیابی عملکرد میباشد، اقدامات ویژه ای که باید توسط مدیروکارمند، برای بهبوداثربخشی فرد وسازمان وکمک بهتحقق اهداف خدمتی فرد، بهعمل آورده شود46. - John E.Mcmahon and Joseph C.yeager. - The career Planning Process. انتخاب وانتصاب کارمند توجیــه کارمنــد مشاهده رفتارکاری ارزیابی عملکرد شغلی اتخاذ تصمیمات خدمتی آزمایشی سیکل مجدد شکل شماره 11-2- فرآیند برنامه ریزی دوران خدمت R.Wayne and Robert M.Noe : ″Personnel The Management Of human Source : Mondy, Resources″, Boston, Allyn, and Bacon, Inc., 1987,P.343. Recycle. همانگونه که درشکل شماره 6-3 دیده میشود تصمیم خدمتی آزمایشیمبتنی برتعدادی عوامل، شامل نیـازها، توانـاییها واشتیـاقهای شخصی ونیـازهای سازمان، میباشد. مدیریت سپس میتواند برنامههای آموزشی وپـرورشی مرتبط به نیـازهای خـاص کارکنـان را تنظیم وطرح ریزی نماید. مثلاً فردی که به پیشرفت در رشته روابط کار تمایل داردممکن است به آموزش بیشتر در زمینه حقوق احتیاج داشته باشد48. 14-2- مراحل لازم برای برنامه ریزی دوران خدمت درسازمان برای برنامه ریزی دوران خدمت مراحل زیر لازم است : ابتدا باید مسیرهای خدمتیدر داخل سازمان مشخص گردد تا برپایه آن بتوان به پیش بینی احتیاجات سازمان به نیـروی انسـانی پـرداخت. برای تـأمین نیـروهای انسانی موردنیـاز، « درکوتاه مدت میتوان درصورت عدم وجود نیروهای واجد شرایط در داخل سازمان به استخدام افرادی خارج ازسازمان اقدام کرد. ولی دربلنـدمـدت امورکارکنـان میتواند کارکنان را تشویق کنـد که توانائیهای خود را ارتقاء دهند وبرای شغلهای بلاتصـدی آینـده آمـاده شـوند49. در واقع با برنامهریزی دوران خدمتتلاش میشود که از راههای جابجایی وانتصابات منظم وموثرکارکنان موجود، به تأمین نیرویانسانی برای رفعنیازهای سازمان اقدام شود. 1-14-2- شناخت وبررسی محیط داخلی وخارجی سازمان کارکنان درهرشغلی که باشند باچهـار محیط روبـرو میشوند : 1- محیط درون سازمان وحوزه حرفه ای، 2- محیط درون سازمان، اما بیرون از حوزه حرفه ای، 3- محیط برون سازمان اما درون حوزه حرفه ای، 4- محیط بیرون ازسازمان وبیرون از حوزه حرفه ای. -Tentative Career decision. - Career paths. - Career Planning. 1- درون سازمان و درون حرفه 2- درون سازمان اما بیرون حرفه 3- بیرون سازمان اما درون حرفه 4- بیرون سازمان وبیرون حرفه محیط سازمان حرفـه شکل 12-2- محیط های چهارگانه منبع : روثول، ویلیام، کازانس، اچ.سی «مدیریت وبرنامهریزی استراتژیک منابع انسانی»، شرکت برق منطقهای تهران، چاپ اول، 1382 ص 109 دریک برنامهریزی مؤثر خدمتی بایستی به عوامل محیطی مذکور توجه کرد وبرنامهای تدوین نمود که ضمن تطبیق باعوامل محیطی وفرهنگ واعتقادات وارزشهای جامعه، ازفرصتهای محیطی استفاده بهینه نموده ودرعین حال بر تهدیدات محیطی چیره شده ویا آنها را به حداقل رساند50. 2-14-2- تعیین مسیرهای دوران خدمت همانطور که در مطالب قبلی ذکر شد مسیرهای خدمتی، راههای انعطاف پذیر پیشرفت هستند که بوسیله آن جـابجایی کارکنان صورت میگیـرد. کارکنان ازطریق جابجایی وحرکت درمسیرهای خدمتی میتوانند بهسازی وپیشرفت خدمتی خود را تضمین کنند. البته با وجوداینکه برخی از سازمانها درتعیین مسیرشغلی خود کمکهای لازم را ارائه مینمایند. ولی اصولاً مسئولیت نهایی تعیین مسیرشغلی برعهده شخص است. این امر باعث میشود که آنها فایدههای بیشتری به سازمان برسانند واحتمالاً افرادی موفق تر (در درون سازمان) خواهند بود51. - Career Paths. درکشور ما تعیین مسیرهای خدمتی ازطریق طرح طبقه بندی مشاغل کارکنان مشمول قوانین کار وتأمین اجتماعی، ضوابط انتصابات وارتقاء گروه کارکنان رسمی، طرح ارزشیابی مشاغل تحقیقی وتخصصی، طرح ارزشیابی مدیران ودیگر قوانین مربوط به امورکارکنان صورت میگیرد. 3-14-2- پیش بینی احتیاجات نیروی انسانی واحد منابع انسانی سازمان مسئولیت برآورد تعداد کارکنان وشغلهای موردنیاز سازمان را، برای دستیابی به هدفها وبرنامههای آینده ـ با کاراترین ومؤثرترین روش ممکن برعهده دارد. برآورد و پیش بینی منـابع انسانی موردنیـاز برای آینده درهر دوره زمانی از برنامه چه درمورد ریزش وافت نیروی انسانی وچه تغییر وتحولاتی که ازبیرون سازمان دخالت میکنند، نیاز به فنون پیش بینی دارد. پیش بینی منابع انسانی درشش گام به شرح زیر انجام میشود : الف ـ طبقه بندی کارکنان ب ـ طبقه بندی پستها ج ـ انطباق محصول وخدمات بانیروی انسانی د ـ پیش بینی تقـاضـا (روشهـای کمی/ توصیفی) چکیده آماری ـ میانگین ـ پیش بینی روند ـ الگوهای رگرسیون ـ الگوهای روند نمونه ای از این گونه پیش بینی ها میباشد. - روشهای کمی/ هنجاری : الگوی برنامهریزی خطی ـ الگوی برنامهریزی برای هدف ـ الگوی واگذاری مأموریت. - روشهای کیفی/ توصیفی : این روشها برآنچه که درآینده رخ میدهد تمرکز دارند. مهمترین این روشها به شرح زیر است : 1- قضاوتمدیر 2- وقایعبحرانی 3- روشدلفی 4- روش گروه اسمی 5- تجزیه وتحلیل اثرها ونتیجهها - روشهای کیفی/ هنجاری : این روشها پیش بینی میکنند که درآینده چه بایدباشد وتعدادافراد وپستهای لازم برای آن تعیین میشوند. دراین زمینه نیز از روشهای پیشین (قضاوت مدیر، وقایع بحرانی، روش دلفی ومانند آنها) استفاده میشود. ح ـ پیش بینی عرضه نیروی انسانی (داخلی وخارجی) ت ـ پرکردن شکاف تأمین نیروی انسانی نکتـه مهم این است که بایـد توجـه داشت که بـررسی وضع موجود وبرآورد احتیاجات آینده به اطلاعات مفصل ازگذشتـه، حال وآینده نیاز دارد ودرصورت کمبود اطلاعات نتیجه این تجزیه وتحلیل که زیربنای طرحریزی نیرویانسانی است رضایت بخش نخواهد بود. به همین جهت دراختیارداشتن سیستم اطلاعات رایانه ای منابع انسانی به طراحان دراین مرحله کمک شایان میکند51. 15-2- کنترل وارزیابی برنامه تحقق هدفهای برنامههای نیروی انسانی، ازطریق کنترل وارزیابی عملکرد آنها مشخص میگردد. ارزیابی ابزاری است برای نظارت بر روند کار وبازشناسی تغییری که باید در برنامههای دوران خدمت اعمال شود. معیـارهای بسیـاری برای انجام کار ارزیابی کیفیت برنامه های نیروی انسانی موجود است که مهمترین آنها به شرح زیر است : همخوانی باعملیات، رویه ها، خط مشی ها واهداف سازمان. همخوانی باشیوه رهبری وسرپرستی یا ارتباطات. همخوانی با عوامل انگیزشی کارکنان. همخوانی با عوامل خارجی و برون سازمانی. به هرحال پس ازتعیین علت انحراف میتوان اصلاحات لازم را درجهت تحقق اهداف پیش بینی شده به عمل آورد52. 16-2- رابطه برنامه ریزی فردی وسازمانی دوران خدمت شکل شمـاره (7-3) یک شمـای کلی از رابطه برنـامه ریزی فردی دوران خدمت با برنامهریزی سازمانی دوران خدمت را نشان میدهد. براساس این مدل، ازیک سو سازمان میتواند باتوجه به برنامهریزی فردی دوران خدمت وباتوجه به مسیـرهای شغلی موجود درسازمان برای دوران خدمت کارکنان بامشارکت آنان هدف گذاری نمـوده وباتدارک برنـامههای آموزشی وپرورشی وهمچنیـن طراحی مجدد شغـل وافزایش بهرهوری برای آنهـا، آنـان را به شیـوه ای در رسیدن به اهداف دوران خدمت خود یاری کند که همزمان احتیاجات سازمان به نیروی انسانی نیز برآورده گردد. ازطرف دیگر خود فرد میتواند باتوجه به مسیرهای شغلی موجود درسازمـان برای دوران خدمت خود هدف گذاری نمـوده وباشرکت در برنامههای آموزشی و پرورشی درجهت نیل به اهداف شخصی تلاش کند53. برنامه ریزی فردی دوران خدمت برنامه ریزی سازمانی دوران خدمت برنامه های آموزشی وپرورشی ـ طراحی مجدد شغل وافزایش بهره وری مسیرهای دوران خدمت اهداف برنامه ریزی دوران خدمت شکل شماره 13-2- رابطه برنامه ریزی فردی وسازمانی دوران خدمت 17-2- رابطه برنامه ریزی دوران خدمت و رضایت ازکار برای عضویت دریک سازمان ، دلایل گوناگونی وجود دارد.به طورکلی افراد به منظور ارضاء وبرآورده ساختن هدفهای فردی خود، به یک سازمان می پیوندند. آنان درمی یابند هدفهایی راکه یک شخص به تنهایی نمی تواند به آنها دسترسی یابد، ازطریق سازمانها ومساعدت ومشارکت درآنها امکانپذیر است54. ازطرفی در نتیجه تلاش افراد برای نیـل به اهداف فردیشان ،یک سازمـان تشکیل می شـود. سازمان وسیله ای برای انجام ونیل به این اهداف است. براین اساس بین فرد وسازمان رابطه مبادله بوجود می آید وفرد انتظاردارد، دریافتها وپاداشهایش بیشتر از کارهایی باشدکه برعهده اوگذارده میشود. ازطرف دیگر،سازمان هم انتظاردارد بهره وری وسهم مشارکت افراد، بیش ازهزینهها و بار مالی حاصل ازنگه داری آنان درسازمان باشد. به زبان ساده تر، دریک رابطه مبادله موفقیت آمیز، هم فردو هم سازمان، دراثرتعامل وهمکاری، درآمد بیشتری را نسبت به مخارجشان کسب می کنند. بنابراین زمانی که هر دو عامل موجود مبادله راضی باشند، پدیده ای رخ میدهدکه به آن سینرژیگویند55. سازمانها ازجمله وسایل وامکاناتی به شمارمی آیند که درجهت ارضای نیازها به کارمی روند. نظریههای سازمانی دیدگاههای متفاوتی درمورد ارضای نیازهای افراد ازطریق سازمان دارند. در صفحـه بعـد بطـور خـلاصـه دیـدگاههـای تئـوری کلاسیک، نئـوکلاسیک وتئوری پیشرفته در رابطه با ارضای نیاز انسان مطرح می گردد : تصایف : - Synergy 18-2- تئوری پیشرفتهو نیازهای انسان همـانطـورکه درجـدول 2-2 مشـاهـده میگـردد و محقـقینی نظیـر«گریـس آرجـریـس»و «رنسیس لیکرت»معتقد بودند که کارکنان نه تنها با پول یاتمایل به کسب رضایت، بلکه با عوامل دیگری مانند نیاز به موفقیت وداشتن کار با معنی، برانگیخته می شونـد وبنابـراین می توان به کارکنان مسئولیت بیشتر برای تصمیم گیری درانجام وظایف آنها اعطاء کرد56. به این ترتیب، ازنقطه نظر نگرش منابع انسانی، مدیران نباید کارکنان را با اعطای دستمزد بیشتر (مانند مدل سنتی) یا رفتارمبتنی برآنچه مدل روابط انسانی توصیـه می کنـد، به کارتشویق کنند، بلکه باید برای نیـل به هدفهای سازمـانی وتأمین هدفهـای فردی کارکنـان ،آنان را در مسئولیت سهیم کنند تا برمبنای علایق و توانایی هایشان درسازمان اشتراک مساعی کنند. مدل منابع انسانی مدل روابط انسانی مدل سنتی مفروضات 1- کار اساسـاً ناخوشایند نیست انسانها میخواهنـد بـرای نیـل بـه هـدفهـای معنی داری که تعیین کرده انـد اشتراک مساعی کنند. 2- بیشتر انسانها میتوانند بیشترازآنچه شغلشان نیاز دارد، خلاق، خود ـ هدایت وخود کنترل باشند. 1- انسانهامیخواهندمفیدومهمجلوه کنند. 2- انسانها احساس تعلق خاطر میکنند و میخواهندبهعنوانفردانسانشناخته شوند. 3- امتیازها درانگیزش انسانها برای کار از پول مهمتر هستند. 1- کاربرای اکثرانسانها خوشایند نیست. 2- آنچه انجام میدهند ازآنچه دریافت میدارند کم اهمیت تراست. 3- تعداد معدودی میخواهند یامیتوانند کاری انجام دهند که مستلزم خلاقیت، خود ـ هدایتی یا فردکنترلی است. خط مشی ها 1- مدیـربایـد ازحداکثر ظرفیت انسانها استفاده کند. 2- اوبایـد محیطی راخلق کند که درآن تمام اعضای سازمان توانایی هایشان را به کاراندازند. 3- اوباید در مورد موضوعات مهم اشتراک مساعی کارکنان را تشویق کند وبه طورمستمر خود ـ هدایتی وخودکنترلی زیردستان را گسترش دهد. 1- مدیرباید کاری کند که کارمند احساس مهم بودن کند. 2- اوباید زیردستان را ازنتیجه کارآگاه کند وبه حرفهای آنان گوش بدهد. 3- مدیرباید به زیردستان اجازه دهدتا در امور روزمره، خود ـ هدایتی وخود ـ کنترلی را اعمال کنند. 1- مدیرباید ازنزدیک برکارکنان نظارت کند. 2- اوباید کار را به اجزای ساده و تکراری که به سهولت قابل یادگرفتن باشد تقسیم کند. 3- اوباید روش انجام کار رابه طور مشخص معین کند واجرای آن را قاطعانه بخواهد. انتظـارات 1- توسعه نفوذ زیردستان، خود ـ هدایتی وخود ـ کنترلی منجـر به بهبود بازدهی میشود. 2- رضـایت شغـلی موجب میشود که زیردستان ازحداکثر توانائیهای خود درکار استفاده کنند. 1- مبادله اطلاعات بازیردستان ودرگیر ساختن آنها درتصمیمات روزمره، نیازهای اساسی آنها را به تعلق ومهم بودن ارضاء میسازد. 2- ارضای چنین نیازهایی موجب بهبود روحیـه وکاهش مقـاومت دربرابر اعمال اختیارات رسمی میشود. 1- انسانها اگردستمـزد منـاسب دریافت کنند کار را تحمل میکنند. 2- اگر وظایف به حدکافی ساده باشد و افراد دقیقاً کنتـرل شوند آنهـا درسطح استاندارد تولید میکنند. جدول شماره 2-2- الگوهای کلی نگرشهای مدیریت نسبت به انگیزش منبع :ایران نژاد پاریزی، دکترمهدی، ساسان گهر، پرویز، «سازمان ومدیریت ازتئوری تاعمل» تهران، مؤسسه عالی بانکداری ایران، چاپ چهارم، 1379، ص 383. - ModeYn Theory. - Rensis Likert. - Chris Argiris. 19-2- رضایت ازکارچیست وچطورمورد سنجش قرارمی گیرد کارکنان سازمان برای پنج عامل حقوق ودستمزد، فرصت ارتقاء ، ماهیتکار، خط مشی ها وسیاستهای سازمان، وشرایط کاری طرز تلقی های خاص دارند. درجه رضایت کارکنان ازهریک از این عوامل متفاوت است. بطور مثال ممکن است فردی درمورد دریافتی های خود احساس عدم رضایت کند وهمزمان با آن از سایرعوامل رضایت داشته باشد. بنابراین خشنودی شغلی مجموعهای ازاحساسهای سازگار وناسازگاراست که کارکنان با آن احساسهابه کار خود مینگرند. میان این احساسها ودوعنصر دیگر از نگرشهای کارکنان تفاوتی مهم وآشکاروجود دارد57. مذهب سیاست فراغت زندگی شغـل خانواده شکل شماره 14-2- برخی ازعنصرهای مهم مرتبط بارضایت شغلی منبع: رفیعی، مجتبی: « بررسی رضایت شغلی وارتباط آن باعملکرد کارکنان » نشریه تعاون، خرداد 82، شماره 141 بطورکلی رضایت شغلی ماهیتی پویا دارد ومدیران نمی توانند اوضاعی را که اکنون خشنودی زیاد پدید می آورند برپا دارند وآنگاه سالیانی چند ازآن غافل بمانند، خشنودی شغلی به همانشتابی که پدید میآید، ازمیان نیزمی رود ( شاید هم زودتر) بنابراین نیاز به دلسوزی وتوجه پی درپی وپیوسته مدیریت دارد58. گروهـی ازمـدیران گمـان می بردند کـه رضـایت بـالا ازکار، همواره به کارکرد بالایی دربـین کارکنان می انجامد، ولی این گمان درست نیست.کارگران راضی می توانند تولید کنندگان با عملکرد بالا، میانه، یا حتیپایین باشند وکار را به همان میزانی که ازآن خشنودی بدست میآورند. پی بگیرند. پیوندمیان رضایت با کارکرد پیچیده تر از آنست که درسخن ساده « رضایت به کارکرد می انجامد » بگنجد59. پاداشها ادارک برابری درپاداشها کارکرد عادلانه ناعادلانه اقتصادی جامعه شناختی روانشناختی خشنودی یا ناخشنودی تعهدبیشتر یا کمتر کوشش شکل شماره 15-2- پیوند میان رضایت باکارکرد منبع : رفیعی، مجتبی: « بررسی رضایت شغلی وارتباط آن باعملکرد کارکنان » نشریه تعاون، خرداد82، شماره 141، ص 77. درشکل شماره 15-2 تصویر درست تری ازپیوند میان تأثیر کارکرد را در رضایت شخصی دید توالی این دو به طور متفاوت چنین است که کارکرد بهتر به پاداشهای اقتصادی، جامعه شناختی و روانشناختی بالاتر میانجامد. اگر این پاداشها از دیدگاه کارکنان عادلانه وبرابر بشمار آیند. آنگاه رضایت بالاتر پدید میآید، در هرحال میزان رضایت فرد برتعهـد بیشتـر یا کمتـر وی اثر میگذارد ودر هرحال میزان خشنودی فرد برتعهد او نیز نفوذ میکند60. 20-2- متغیرهای مرتبط با رضایت ازکار رضایت شغلی به شماری ازمتغیرهایی مربوط است که به مدیران اجازه میدهند تا پیش بینی کنند کدام گروه از کارکنان احتمال دارد که رفتارهای دشواری را همراه با رضایت ازخود آشکار سازند. برخی از این متغیرها به کارمندان وبقیه به محیط شغلی باز میگردند. 1-20-2- سـن : درحالی که کارکنان سالمند ترمی شوند گرایش به آن می یابند تا ازکارشان ابرازخشنودی بیشتری شود. برای این حالتهـا دلیلهـایی وجوددارد، مانند آنکه براثر اندوختن تجربه درکار توقعات آنان پایین می آید و سازگاری بهتری با موقعیت کاری خود پیدا میکنند. ازطرفی دیگر، کارکنان جوانتر گرایش به آن دارند که بـه دلیل توقعـات بـالاتـر،سازگـاری کمتـری برای رضایت شغلی داشته باشند.با آنکه دراین زمینه استثناهایی وجود دارد ولی گرایش کلی این است که با بالا رفتن سن رضایت شغلی افزایش یابد61. سن بالا پائین سن ومیزان تخصصی وحرفه پائین بالا شکل 16-2- پیوند رضایت شغلی با سن ومیزان حرفه وتخصص کارکنان منبع: رفیعی، مجتبی: «بررسی رضایت شغلی وارتباط آن باعملکردکارکنان» نشریه تعاون، خرداد82، شماره 141، ص 78. این پیـوند کلی درشکل 16-2 نشان داده شده است. این گرایش درباره مدیران وکارکنان بطور برابر صدق می نماید. 2-20-2- میزان تخصصی وحرفه : شکل16-2 همچـنین نشان می دهد کارکنـانی که ازتخـصص وحـرفه بالاتری بـرخوردارنـد ازکارشان خشنودتـر هستنـد. بدین ترتیب، آنان حقـوق بهتر دریافت میکنند و از اوضاع کاری بهتر برخوردارند و از توانائیشان بهترین بهره برکارگرفته می شود، و از این رو آنان ابزارهای خوبی برای خشنودی دراختیاردارند62. شیب خطهای شکل 16-2 نشان میدهد که حرفه وتخصص بیش ازسن باخشنودی شغلی پیوند دارد. 3-20-2- اندازه سازمانی : اندازه سازمانی اغلب با رضایت شغلی رابطه ای معکوس دارد. اصطلاح « اندازه سازمانی» به اندازه یک واحد عملیاتی مانند یک کارخانه ونه به یک شـرکت بزرگ یا واحد دولتی اشاره دارد. درحالی که سازمانها بزرگتر میشوند، شواهدی در دست است که خشنـودی شغـلی به آرامی رو به کاهش می گذارد مگرآنکه اقدام اصلاحی برای خنثی کردن این روند صورت گیرد. با اقدامات اصلاحی برای حفظ عکس العملهای انسـان درسازمـان و رفع نیـازهای اوبه گونـه ای که در زمـان کوچک بودن اندازه سازمان وجود داشت، میتوان برروند کاهش خشنودی ناشی ازبزرگی سازمان چیره شد63. 21-2- نتایج رضایت ونارضایتی ازکار آیا اگر رضایت ازکار زیاد باشد، کارکنان بهترکار میکنند وسازمان کارآتـر می شـود؟ اگر رضایت ازکارکم باشد، مشکلات عملکرد وعدم اثربخشی وجود خواهد داشت؟ در بررسی نتایج رضایت ازکار بهتر است که تجزیه وتحلیل رابه صورت، مجموعه ای ازموضوعات فرعی مشخص نمائیم64. 1-21-2- رضایت ازکار و بازدهی (عملکرد) دوتئـوری دربـاره چگونگی ارتباط بیـن رضایت کارمند وعملکرد وجود دارد. اولین تئوری این است که رضـایت منجربه عملکرد میشود وبه عبارت دیگر راه افزایش کارآیی کارکنان تقویت روحیـه است. این نظریه توسط نهضت روابط انسانی رواج یافت،که به طور خلاصه مطرح می کردند که مدیـران می توانند بازدهی را به وسیله افزایش روحیه کارکنان، افزایش دهند. تئوری دوم این است که پاداشهای مبتنی برعملکرد، هم به رضایت وهم به عملکرد بعدی منجر می شود. پاداشهای درونی طبق این تئوری، پاداش – درونی یا برونی – است که موجب هم عملکرد و هم رضایت می شود. رضـایت عملکرد (انجام کار) پاداشهای برونی انتظاراینکه عملکرد به پاداشهای بیشتر منجر خواهد شد شکل شماره 17-2- مدل لاولر وپورتر درمورد رابطه عملکرد بارضایت منبع : دسلر، گری همانطور که درشکل صفحه قبل ملاحظه میشود، پورتر ولاولربر این عقیده اند که رابطه بین رضایت وعملکرد دوجانبه میباشد: عملکرد منجرمیشود به پاداشها و رضایت، سپس انتظار پاداشها به عملکرد بیشتر منتهی میشود65. 2-21-2- رضایت وترک خدمت : همان گونه که انتظار می رود خشنودی شغلی با کاهش ترک خدمت کارکنان پیـوند دارد. تـرک خدمت کارکنان عبارتنـد از نسبت کارکنـانی که کارخود رادرسازمان رها می کنند به کل کارکنان وکارکنانی که ازکارخشنودی بیشتری دارند. ازاین رو احتمال دارد که زمان بیشتری را درسازمان بمانند66. چنـانچـه درشکل 18-2 نشان داده شده است کارکنانی که از رضایت کمتری برخوردارند بطورمعمول به نرخهای بالای ترک خدمت گرفتارند. خشنودی شغلی ترک خدمت بالا غیبتها پائین شکل 18-2- رابطه رضایت شغلی با میزان جایگزینی وغیبت درکار منبع: رفیعی، مجتبی: «بررسی رضایت شغلی وارتباط آن باعملکردکارکنان» نشریه تعاون، خرداد82، شماره 141، ص 77. 3-21-2- رضایت وغیبت : همانطورکه درشکل 18-2 مشاهده میشود آن گروه از کارمندانی که رضایت کمتری دارند گرایش به آن دارندکه بیشتر غیبت کنند. همانطوری که ازشیب خطهای شکل مشخص است، خشنودی شغلی نمیتواند همان نفوذ نیـرومند را بر جایگزینی وارد برغیبتها داشتـه باشد، زیرا پاره ای ازغیبتها درست ومعتبراست. - Porter and Laler. کارکنـان ناخشنود به ضرورت دست به غیبت نمی زنند، بلکه بیشتربه فرصتهایی که غیبت رامی طلبند، پاسخ میدهند. این گونه غیبتهای دلخواه رامی توان بافراهم آوردن انگیزه برای حضورکاهش داد67. 4-21-2- رضایت و رفتار مبتنی برتشریک مساعی اگرچه ممکن است که رضایت زیاد همیشه به بازدهی زیاد منجر نشود، اما اغلب به نتایج خوبی دردیگر جنبه های عملکرد شغلی منجرمی شود. ازجمله اینکه رضایت ازکارمنجربه بروز رفتار مبتنی بر تشریک مساعی میشود. به عبارت دیگرمی توان گفت که « انتظار می رود کارکنان دارای رضایت ازکار » : درمشکلات کاری به همکاران کمک نمایند. دستورات رابدون اعتراض شدید بپذیرند. تکالیف زیاد موقتی رابدون شکایت عمل نمایند. ازمنابع سازمان ازقبیل ذخایر، موجودی ها، وپول مراقبت نمایند68. 5-21-2- رضایت وفشارهای شغلی نارضایتی همیشگی ازکار، یک منبع مهم فشارشغلی می باشد. کارکنـان ممکن است یک راه حل کوتاه مدت رضایت بخش برای رهایی (فرار) از این نوع فشار پیدا نکنند . کارمندی که احساس میکند دریک شغل غیرخشنود گرفتارشده است ممکن است ازطریق غیبت و تأخیر ورود واکنش نشان دهد، یا ممکن است ترک خدمت نماید69. - Cooperative behavior. - job Stress. 6-21-2- رضایت وامنیت : زمانی که افراد نسبت به کارهایشان دلسرد میشوند. بیشتر دچار حادثه میشوند. دلیل مهم چنین حوادثی در دلسـردی است که ممکن است تـوجـه را ازکار در دست اقدام دورکند، وعدم توجه مستقیماً منجر به حوادث می شود70. 7-21-2- رضایت وکیفیت زندگی کاری کیفیت زندگی کاری اندازه ای است که کارکنـان قادرهستنـد نیازهای عمده شان را ازطریق کار و دیگر تجربیات سازمانی، ارضاء نمایند. کیفیت بـالای زندگی کاری همچنین میتواند نتیجه ای از رضایت کارکه از دیگر برنامهها وعملیـات مدیریتی سرچشمه می گیرد، باشد. کیفیت زندگی کاری می تواند به عنوان یک حالت رضایت زیاد از کار و روحیه قوی درسطح سازمان مورد توجه قرارگیرد71. 8-21-2- رضایت از کار و رضایت از زندگی رضـایت ازکار و دوران خدمتبر رضـایت از زندگی اثـر دارد.به عقیـده متخصصین روابط انسانی افزایش در رضـایت ازسرپـرستی، حقـوق ودستمـزد، ترفیع و ارتقـاء احتمـالاً رضایت از زندگی را افزایش میدهند. آنها معتقدند که یکی از بهترین راههای منتهی به رضایت از زندگی درانتخاب یک شغل طبق ذوق وتمایل کارکنان دردوران خدمت است72. - Quality Of Work Life. - Satis Faction Wit Work and Career. - Life Satis Faction. 22-2- علل رضایت و نارضایتی ازکار افراد با ورود به سازمان مجموعه ای از نیازها، خواسته ها و امیال شخصی را نیز به همراه آورده ودرجهت برآورده نمـودن آن نیـازهـا تلاش مینمـاینـد. به این ترتیب میتوان به تئوریهای که توسط دانشمندان روانشناسی ومدیریت در رابطه با ارضای نیازهـا درسازمان ارائه شده است را به عنوان نظریه های مرتبط با رضایت ازکار مطرح کرد. بنابراین بحث خلاصه ای از دو تئوری مهم مرتبط با ارضای نیازها و رضایت ازکار یعنی نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو وتئـوری دوعامل هرزبـرگ مطرح و بعد از آن به شـرح تقسیم بندی « عوامل درونی وبرونی » دررابطه با علل رضایت و نارضایتی ازکار اشاره خواهد شد. 1-22-2- نظریه سلسله مراتب نیازها ابراهام مازلوسه فرضیه را درمورد انسانها به شرح ذیل بیان کرده است73. انسانها موجوداتی هستندکه دائماً خواهانند، همیشه میخواهند وبیشترمیخواهند اما آنچهمیخواهندبه آنچه فعلاً دارند بستگی دارد. به محض این که نیازی برآورده شود، یکی دیگر جای آن را میگیرد. نیاز ارضاء شده محرک رفتار نیست وفقط نیازهای ارضاء نشده محرک رفتارند. نیـازهای انسـان به ترتیب سلسله مراتب ظاهر میشوند وبه محض این که نیاز سطح پائین تر ارضاء شود، نیاز مرتبه بالاتر بیدار میشود. کمبود نیــاز خودیابی قدر ومنزلت تعلق، اجتماعی و دوستی ایمنی یا امنیت فیزیولوژیکی ارضای نیــاز شکل 19-2- کمبود نیاز وارضاء نیاز یک فرد منبع : ایران نژاد پاریزی، دکترمهدی، ساسان گهر، پرویز : « سازمان ومدیریت ازتئوری تاعمل »، تهران، مؤسسه عالی بانکداری ایران، چاپ چهارم، 1379، ص 385. - Abraham Maslow. مطابق شکل 19-2 نیازها را می توان به شرح ذیل بیان کرد: 1- نیـازهای فیزیولوژیکی- اینها نیـازهای اسـاسی برای ادامه زندگی انسان هستنـد مانند غذا، آب، سرپنـاه وخـواب، مازلـو می گویـد مـادام که این نیـازها ارضاء نشده اند، سایر نیازها موجب انگیزش انسان نمی شوند. 2- نیازهای ایمنی یا امنیت این نیازها به این معنی هستند که انسان میخواهد از نظر فیزیکی وترس از دستدادن شغل، مایملک، غذا، وسرپناه مصون بماند. 3- نیازهای اجتماعی، تعلق ودوستی مامحیطی راجستجو میکنیم که درآن ما رادرک کنند، احترام بگذارند وبخواهند. درسازمانها، رفتاردوستانه گروههای غیر رسمی یک منبع عمده تأمین نیاز اجتماعی است. 4- نیازهای قدر ومنزلت نیازمزبورشامل تمایل به احترام به خود وجلب احترام ازطرف دیگران است. احترام به خود در واقع شناخت درونی واقدام ازسوی دیگران، شناخت برونی است. این امر موجب اعتماد به نفس، استقلال، اعتبار و حیثیت می شود. نیازخودیابی نیـازبه خودیـابی یعنی پیشرفت کامل ودرک ظرفیتها وتوانـاییهای بالقوه انسان تا بالاترین حد ممکن به عقیده مازلو، این نیازموقعی فعال می شود وبه صورت انگیزش عمل می کند که تمام نیازها به طورمعقول ارضاء شده باشند. - Physiological Needs. - Social , Belongingness and Friend ship needs. - Safety or Security Needs. - Esteem needs.
