چگونه برون‌سپاری را باموفقیت اداره کنیم سازمان هایی که به انجام برون‌سپاری مبادرت می ورزند باید بدانند موفقیت شان به یک روش شناسی منضبط بستگی دارد.این روش شناسی نیازمند تعهد ومسئولیت منابع ماهر برگرفته از مدیریت اجرایی می‌باشد.چنین روششناسی موارد متعددی را در بر خواهدگرفت که عبارتند از تدوین استراتژی ،ارزیابی سازمانی،برنامه ریزی ،تعیین نیازمندی ها،درخواست برای پیشنهاد ،گزینش وسنجش فروشنده،مذاکرات وتدوین قرارداد،وطرز ادارهی جامع وگستردهی برون‌سپاری ،این امر همچنین به حمایت واحدهای میان کارکردی درون سازمان ها بستگی دارد که ازمقاصد ،اهداف واستراتژی سازمان درک روشنی دارند. سازمان های انجام دهندهی برون‌سپاری باید ازقبل به طور کنشگرایانه وبابیغرضی برون‌سپاری را ارزیابی کنند ،مشکلات کنونی وبالقوه راشناسایی نمایند وهمزمان با کاهش ریسک ها،اقدامات اصلاحی را به کار بندند. برون‌سپاری یک استراتژی پر قدرت تجاری است که نیازمند تغییر پارادایم در روش تجارت جهانی می‌باشد.چنانچه برون‌سپاری به درستی بکار گرفته شود،درحقیقت مزایایی به همراه دارد ازجمله کاهش هزینه ،توانایی برای تمرکز روی شایستگی های اصلی تجاری ،بهبود کیفیت،قابلیت ها ومهارتهای برتر،کاهش زمان رسیدن به بازار ومزایای رقابتی ،سازمان هایی که برون‌سپاری را به یک شایستگی اصلی تبدیل می نمایندبرای رقابت دربازار جهانی موقعیت خوبی خواهند داشت.(سیدجوادین،حسینقلی پور،1390 :35) درکشور ما مدتهاست که صحبت از برون‌سپاری به شکلی جدی مطرح شده است.مطالعه برنامه های اخیر توسعه کشور وبه ویژه برنامه چهارم توسعه نشان می دهد که دولتمردان نیز به ضرورت توجه بیش از پیش به این استراتژی واقف شده ودر جهت کوچک سازی وکاهش تصدی گری،این مفهوم رادر دل برنامه های توسعه کشور جای داده اند.رفتار بسیاری از سازمان های کشورمان اعم از خصوصی ودولتی در سال های اخیر نیز نشان از توجه به مقوله برون‌سپاری در کشورمان دارد. درکشور ما اغلب از زاویه سازمانی که قصد برون‌سپاری فعالیت های خود رادارد به این موضوع توجه شده است.واقعیت این است که بررسی تجربه برون‌سپاری در کشور مانشان میدهد که علیرغم دستاوردهای مثبت،متاسفانه به دلایلی در برخیموارد این امر باعث بروز مشکلات ومسائلی در سطح بنگاه وهمچنین درسطح کلان کشور شده ولذا اهداف از پیش تعیین شده حاصل نشده است.بسیاری از دلایل رابرای بروز این مشکلات ودربرخی موارد بحران حاصله،می‌توان برشمرد.سازمان ها تاثیر برون‌سپاری راروی نیروی انسانی،فرآیندها،روش ها وابزار ها ودریک کلام ساختارها ورفتارهای خود،آنگونه که هست در نظر نمی گیرند واقدام به برون‌سپاری می کنند.انجام برون‌سپاری بدون تحلیل این مسائل،ریسک آن را افزایش می دهدودرخیلی موارد به فاجعه تبدیل می‌شود.تعهد نداشتن مدیریت ارشد،انتخاب نادرست فعالیت ها برای برون‌سپاری،فقدان یک برنامه جامع ومنسجم ارتباطات ،دانش ضعیف درمورد متدولوژی های برون‌سپاری،شکست در تشخیص ریسک های کسب وکار،شکست در دستیابی به ارائه دهندگان خدمت که حرفه ای باشند،تخصیص نیافتن مناسب ترین منابع داخلی برای پروژه برون‌سپاری ،تهیه نکردن مناسب درخواست برای پیشنهاد ،تشخیص نادرست تاثیر تفاوت های فرهنگی سازمان ها،عدم اتخاذ یک رویکردبرد-برد در رابطه باارائه کننده خدمت،نداشتن برنامه رسمی ومشخص برای نظارت ،وجودمحدودیت های محیطی در رابطه باقوانین ومقرارت وبه طور کلی مهیا نبودن زیرساخت های لازم،ازجمله دلایل شکست پروژه های برون‌سپاری در کشور ماست. اتخاذ یک رویکرد ومتدولوژی علمی برای برخورد با این پدیده میتواند باعث تخفیف جدی بسیاری از مشکلات فوق شود.هنوز درسطوح کلان وخرد دررابطه بامفاهیم برون‌سپاری اتفاق نظر وجود ندارد.نمونه آن استفاده ازواژه هایی نظیر خصوصی سازی،پیمانکاری فرعی ونظایر آن معادل بابرون‌سپاری است.اگر چه این واژه ها مرتبط باموضوع برون‌سپاری هستند ولی تفاوت معنی داری بایکدیگر وبا برون‌سپاری دارند. علاوه برمشکل تعریف مبانی ومفاهیم ،درمتدولوژی اتخاذ شده برای برون‌سپاری نیز ضعف وجود دارد ودربسیاری موارد برون‌سپاری باسعی وخطا وبدون اتخاذ یک روش علمی ویک تحلیل سیستماتیک انجام شده است.در این راستا،نقش مشاوران مدیریت برای انجام درست پروژه های برون‌سپاری براساس نگرشی علمی،نقشی کلیدی وحیاتی است.(پورمعلم،1390: ۴۵) ۲-۵-۲سازمان امورمالیاتی مالیات به عنوان یکی از مهم ترین منابع درآمدی دولت همواره در برنامه های توسعه کشور ،جایگاه ویژه ای داشته است.طرح جامع مالیاتی یکی از ضرورت های اصلاح نظام مالیاتی در قانون برنامه سوم توسعه پیش بینی شد. این طرح باهدف تهیه زیرساختی مناسب وضروری به منظور گردآوری اطلاعات،یکپارچه کردن شبکه اطلاعاتی ،بهنگام شدن اطلاعات مالیاتی ،جلوگیری از فساد مأموران وکارگزاران مالیاتی ،حل تناقضات مربوط به احکام ،سرعت گردش اطلاعات وتسهیل روش خود اظهاری پیریزی شده است.(گزارش عملیاتی سازمان امورمالیاتی،1384) مأموریت اصلی سازمان امورمالیاتی کشور(که از این به بعد به آن سازمان گفته می‌شود)،انجام عملیات اداری تمامی امورمالیاتی واجرای قوانین وآیین نامه های مربوط است.اهداف راهبردی نظام مالیاتی در اجرای طرح جامع مالیاتی عبارتند از: افزایش میزان رضایت مندی صاحبان منافع با مهندسی مجدد فرآیندهای سازمان اجرای آسان،سریع،دقیق،یکپارچه وگسترده امورمالیاتی درجهت افزایش رضایت،اعتماد وتکریم مؤدیان درچارچوب قانون اجرایی کردن سیستم های نوین درسازمان رفع نیازهایسازماندرقالبدولتالکترونیکیکهازطریق همراهی باتحولات نوین فناوری اطلاعات،بهبود کارایی خدمات مراجعان،حسابداری مالیاتی ،ممیزی وتمکین مؤدیان به کمک آن تاکید وتضمین می شود. افزایش درآمدهای (خالص) مالیاتی ثبت فعالیتهای اقتصادی مهم نقش آفرینان اقتصادی از طریق ایجاد شبکه ای یکپارچه از معاملات مهم در سراسر کشور افزایش منابع مالیاتی وبازنگری ضرایب ومعافیت های مالیاتی کاهش هزینه های اجرایی دوایر مالیاتی افزایش تمکین داوطلبانه از طریق تسهیلرابطه مؤدیان با سازمان وکاهش هزینه های وصول(گزارش عملیاتی سازمان امورمالیاتی کشور،1384) فرآیندهای مالیات ستانی در سازمان امورمالیاتی به دوصورت کلی نگاشت مالیات-فرآیند وتفکیک وظایف طبقه بندی می شوند که در زیر به آن پرداخته شده است. درنگاشتمالیات-فرآیند،فرآیندهایمالیاتیبراساسمدلارائهشدهدرگزارشوضعیتمطلوب شرکتdeloitteبه تفکیک انواع مالیات براساس مستندات وقوانین مالیاتی کشور صورت گرفته است.هرچند مراحل طی شده برای دریافت انواع مالیات برای وصول آنها،باتوجه به ماهیت ونوع آنها بایکدیگر متفاوت است،لیکن بعضی گام ها به صورت عمومی در همه آنها به نوعی مطرح است.این فرآیندها به تفکیک عاملان انجام هریک از گام های فرآیند در مدل نگاشت مالیات-فرآیند شکل زیر نشان داده شده اند.(پروژه طرح روابط باذینفعان سازمان امورمالیاتی SRP،1388) خدمات مؤدیان استیناف اطلاعات مؤدیان حسابداری مؤدیان (وصول) حسابداری مؤدیان (پرداخت) ممیزی وانطباق پردازش گزارش های مالیاتی پرونده کردن ثبت کردن مدیریت مجراهای ارتباطی مالیات برارث حق تمبر مالیات بردرآمد املاک مالیات بردرآمد کشاورزی مالیات بردرآمد حقوق مالیات بردرآمد مشاغل مالیات بردرآمد اشخاص حقوقی مالیات بر درآمد اتفاقی مالیاتهای غیر مستقیم وارزش افزوده صدور گزارش؛ بررسی و تحقیق، مدیریت سیستم های اطلاعاتی (MIS )، انبار داده ها پشتیبانی؛ منابع انسانی، بازرسی داخلی شکل ۲-۱ مدل نگاشت مالیات-فرایند منبع :عالم تبریز،شایسته همانطورکه درشکل فوق ملاحظه می‌شود،فرآیندهای مالیاتی درستون ها وانواع مالیات درسطرهاقرارگرفته اند .ترتیب فرآیندهای مالیاتی براساس توالی آنها ازچپ به راست مرتب شده وجهت شکل ها برای هرکدام از انواع مالیات،بیانگر فرآیندهای مالیاتی موجود در هریک از انواع مالیات است. فرآیندهاییهم وجود دارد که به نوع مالیات وابسته نیستند،مانند فرآیندهای استیناف وخدمات مؤدیان ،همچنین فرآیندهایگزارشگیریوپشتیبانی به عنوان فرآیندهای ستادی وغیر عملیاتی در نظر گرفته شده اند.ضمناًمالیاتهای حق تمبر وغیرمستقیم به دلیل ماهیت خود ،برخی از فرآیندهای فوق،مانند پرونده کردن،پردازش گزارش های مالیاتی ،رسیدگیوموافقتوحسابداری مؤدیان(پرداخت)راشاملنمی‌شود.در طبقه بندی فرآیندهای مالیاتی براساس منابع مالیاتی مستقیم وغیرمستقیم که درشکل (۲-۱)آمده است،طبقات حاصل از طبقه بندی سطح اول به این ترتیبعبارتنداز:مالیاتحقوق،مالیاتعملکردمشاغل،مالیات بردرآمد املاک،اشخاص حقوقی ومالیات برارث،شایان ذکر است ،که برخی از زیر مجموعه ها همچون مالیات برحق تمبر ویا مالیات بردرآمد کشاورزی ،درعمل تأثیر ونمودی در فرآیندهای مالیاتی ندارند.درسطح دوم،تقسیم بندی به زیر فرآیندها صورت می گیرد،به عنوان مثال ،فرآیند مالیات براشخاص حقیقی به مالیات برمشاغل بند الف(برطبق تقسیم بندی ماده 95قانون مالیاتهای مستقیم ) مالیات برمشاغل بندب،مالیات برمشاغل بندج تقسیم می شوند. مالیاتهای مقطوع مطابق تبصره5ماده 100قانون مالیاتهای مستقیممصوب اسفند ماه 1366واصلاحیه1380سازمان امور مالیاتی می تواند درمورد بعضی ازمنابع این فصل درهرسال ودرنقاطی که مقتضی بدانددرآمد مشمول مالیات تمام یا برخی از مؤدیانمشمول بند(ج)ماده95قانون مالیاتهای مستقیم این قانون را با نظراتحادیه مربوط تعیین ومالیات متعلقه را که قطعی خواهد بودوصول نماید (قانون مالیاتهای مستقیم) .درواقع مالیاتهای مقطوع مالیاتهایی هستند که طبق قانون مالیاتهای مستقیم برای برخی از درآمدها به صورت نرخ ثابت تعیین می‌گردد مثل فروش ملک۵٪حق کسب وپیشه2٪ (ماده59ق. م. م )ومالیات مشاغل خودرو که به صورت مقطوع برای هر وسیله نقلیه طبق جدولی که از طرف سازمان امورمالیاتی برای مشاغل خودروهای تهران تهیه وکلیه استانها به صورت درصدی از ارقام مذکوررا به عنوان درآمد ومالیات تعیین واخذ می‌گردد. تفکیک وظایف مالیاتی بهمنظوراجرایفرآیندها ،براساس نوع وظیفه مالیاتی تفکیک می شوند.درنظام مالیاتی 3دسته وظیفه(تشخیص مالیاتی،خدمات مؤدیان ،مدیریت مالیاتی)مشخص وتفکیک شده قابل شناسایی است که در ذیل به آنها اشاره شده است.در مدل کلان ویکپارچه فرآیندهای مالیاتی شکل۲-۲ این تفکیک وظایف به صورت مستطیل هایی در سمت چپ مدل نمایش داده شده اند. الف-تشخیص مالیاتی تشخیص مالیاتی در برگیرنده کلیه وظایف مرتبط باصحت سنجی خود اظهاری مؤدیان شامل برنامه ریزی وانجام این صحت سنجی ها از طریق ممیزی ورسیدگی است. ب-خدمات مؤدیان خدمات مؤدیان در برگیرنده کلیه وظایف مرتبط باپیگیری انجام وظایف قانونی توسط مؤدیان وپاسخ گویی به مراجعات مالیاتی ودرخواست های مؤدیان است.مواردی از قبیل اعتراض وشکایت،اجرائیات،پرداخت های مؤدیان ،دریافت مدارک ازآنان در این دسته قرار می گیرند. ج-مدیریت مالیاتی مدیریتمالیاتیدربرگیرندهکلیهوظایفمرتبطبامدیریتاطلاعاتشاملجمع آوری ،ذخیره سازی،پالایش،بازخوانی وگزارش گیری از اطلاعات مالیاتی واطلاعات مؤدیان به منظورپاسخگویی به نیازهای ذی نفعان مختلف در درون سازمان وبیرون از آن می‌باشد.(پروژه استانداردسازی فرآیندها PST،1388) 1.حسابرسی و تشخیص 2. تخصیص پرونده به مامور مدیریت کانالهای ارتباطی مطالبه و وصول وظایف مالیاتی ثبت و شناسایی رسیدگی و تشخیص تشخیص مالیاتی تخصیص پرونده به مامور حسابرسی و تشخیص تخصیص پرونده به مامور تخصیص پرونده به مامور تخصیص پرونده به مامور تخصیص پرونده به مامور مدل یکپارچه فرایندهای مالیاتی سازمان امور مالیاتی کشور خدمات ارتباط با مودیان اااعاعتراض در امور مالیاتی اعتراض و حل اختلاف مدیریت وصول مدیریت اجراییات دریافت و پردازش اظهارنامه شناسایی و ثبت نام خدمات مودیان مکاتبات استاندارد مدیریت درخواست های مودیان و ذینفعان پیگیری اعتراضات بیرون سازمانی اااعاعتراض به شورای عالی مالیاتی اعتراض به هیات حل اختلاف مدیریت پرونده خدمات مستمر مالیاتی مدیریت مالیاتی حسابداری مالیاتی مدیریت موارد خاص مدیریت موارد خاص حسابداری مالیاتی مدیریت اطلاعات مالیاتی مودی شکل 2-۲-مدل یکپارچه فرآیندهای مالیاتی (عالم تبریز،شایسته ، ۱۳۹۰ ) ۲- ۶انتخاب فرآیندهای مالیاتی جهت برون‌سپاری نخستین گام در تصمیم برون‌سپاری یک فعالیت،عبور آن از غربال امکان سنجی از لحاظ قوانین جهت برون‌سپاری فعالیت است.فعالیتهایی که از لحاظ قوانین بنا به ویژگی های خاص خود قابل واگذاری نیستند وجزءفعالیت های کلیدی محسوب می شونداز این غربال خارج می شوند.اما درحالتی که فعالیت غیر کلیدی تشخیص داده شود باید ارزیابی تصمیم برون‌سپاری بااستفاده از شاخص ها صورت پذیرد.در شکل زیر مدل تصمیم گیری برای بررسی وجوه قانونی آورده شده است.( عالم تبریزوهمکاران, 1390: ۸) بررسی وجوه قانونی جستجوی راهکارهای قانونی امکان سنجی تغییر قوانین از نظر قانون نمی توان فعالیت را برون سپاری کرد. فعالیت را داخل سازمان نگه دارید. ارزیابی تصمیم برونسپاری راهکارهای قانونی جدید قانونی بر عدم برون‌سپاری وجود ندارد. شکل ۲-۳– الگوریتم انتخاب فرایندهامالیات منبع اصلی درآمدهای دولت جهت انجام وظایف او محسوب می‌شود نظریه های اقتصادی نشان می دهندکه در شرایط معمول فعالیتهای اقتصادی دولت موجب کاهش کارایی اقتصادی است لذا کسب در آمدازطریق فعالیتهای اقتصادی در آمدزا برای دولت بسیار محدود بوده وعمدتأ شامل ارائه بعضی کالاها وخدماتعمومی می‌شود.چراکه به علت حمایت از گروههای کم درآمد،دولت نمی تواندهمه کالاهاوخدمات عمومی را قیمتگذاری نموده وهزینه عرضه آنهارا از استفاده کنندگان دریافت نمایدبه هرحال قیمت گذاری برخی از کالاهای عمومی نیزتقریباً ناممکن ویا با هزینه بسیار انجام می‌شود . لذا سهم درآمدهای مالیاتی ازکل درآمدهای دولت درکشورهای مختلف جهان به صورت غالب بیش از سایر درآمدها است از آنجا که مالیاتها ابزار بسیار مهمی دراجرای سیاست های اقتصادی شناخته شده واز عمده متغیرهاییاستکهدولتازطریقاستفاده از آن نه تنها درمتغیرهای کلان اقتصاد مثل رشد اقتصادی،تورم،بیکاری و...اثر میگذارد،بلکه در تخصیص منابع وتوزیع درآمدنیز اثرات بسیارعمده وماندگاری را به همراه دارد،سهم مهم مالیات ها از تولید ناخالص ملی نیز می تواند نشانه اثربخشی سیاست های مالیاتی در اقتصادباشد . مالیات ریشه تاریخی وعمیقی دارد.تاریخ شکل گیری مالیات را می‌توان هم پای تشکیل نخستین جوامع بشری دانست با ترک زندگی فردی وتشکیل انسانها درقالب اجتماعات مختلف،حکومتهانیزتشکیل شدندحکومت ها برای تامین نیازهای عمومی وتحقق سیاستهای خودنیازمندتامین منابع مالی بوده وهستندوبه اذعان اقتصاددانان ومتخصصان مالیه عمومی ،پایدارترین،دیرینه ترین وسالم ترین این منابع مالیات است بااستقرارحکومت مشروطه درایران وباتوجه به اصول قانون اساسی که وصول مالیات رامنوط به وضع قانون کرده بود قوانین مالیاتی متعددی به تصویب مجلس شورای ملی وقت رسیدوبه اجرا گذاشته شد تا اینکه درسال 1345 اولین قانون جامع مالیات های مستقیم درایران به تصویب رسیداین قانون پس از انقلاب دستخوش تغییراتی شد ودرنهایت قانون مالیاتهای مستقیم جدید در اسفندماه1366به تصویب رسید واصلاحیه های آن در سالهای 1371و1380بوده است . ۲-۶-۱ویژگیهای نظام مالیاتی کارآمد1-پرداختها در حد امکان با توان نسبی اشخاص حقیقی و حقوقی متناسب باشد، یعنی هریک از افراد با درنظر گرفتن کل درآمدشان، رقمی را بعنوان مالیات بپردازند. 2-مقادیر مالیات قابل پرداخت، مشخص و قانونمند باشد و میزان پرداخت مالیات باید برای پرداخت کنندگان و سایر افراد قابل درک و مشخص باشد. 3-زمان اخذ مالیات و روال دریافت آن به شیوه ای باشد که برای پرداخت کننده مالیات پایین ترین میزان فشار وارد آید و در عین حال حقوق دولت زایل نگردد. 4-هزینه گردآوری مالیات تا حد امکان پایین نگه داشته شود وآنچه به صورت مالیات جمع آوری می‌شود بطور کامل در اختیار دولت و خزانه داری قرارگیرد. ۲-۶-۲ مشکلات فعلی نظام مالیاتی ایران1-سهم اندک درآمدهای مالیاتی در تولید ناخالص داخلی 2-سهم اندک درآمدهای مالیاتی در تأمین هزینه های دولت با توجه به اتکا به درآمدهای نفتی 3-سهم اندک پایه مالیات بر ثروت با وجود نقل و انتقالات گسترده داراییها در طول سال 4-بالا بودن نسبت هزینه های جمع آوری به نسبت درآمدهای وصولی(هزینه وصول) 5-سهم اندک شرکتهای غیر دولتی در درآمدهای مالیاتی دولت در مقایسه با شرکتهای دولتی دولتها معمولاٌ با سه هدف مبادرت به اخذ مالیات می نمایند : 1-مالیات به عنوان درآمدی برای پوشش دادن هزینه های دولت: به موجب این اصل که مردم در درآمد های دولتی سهیم اند، دولت وظیفه دارد تا سطح زندگی مناسبی برای همه افراد ایجاد نماید وحداقل نیازهای اولیه آنها را رفع نماید.منظورازنیازهای اولیه، خوراک ،پوشاک، مسکن ،بهداشت ودرمان ،آموزش وپرورش وامکانات لازم برای تشکیل خانواده است . منظور ازتأمین نیازهای اولیه مردم به وسیله دولت این است که حرکت اقتصادی جامعه، توزیع درآمد ها، ایجاد امکانات شغلی وبرنامه ریزی های اقتصادی به سمتی برود که با کار فعال و خلاق خود انسانها این نیازها تأمین شود ،بنابراین اصل بیست و پنجم قانون اساسی برخورداری از تأمین اجتماعی از نظر بازنشستگی، بیکاری، پیری، ازکار افتادگی، بی سرپرستی، درراه ماندگی، حوادث و سوانح و نیازبه خدمات بهداشتی ودرمانی ومراقبت های پزشکی بصورت بیمه و غیره حقی است همگانی، دولت مکلف است طبق قوانین ازمحل درآمدهای عمومی ودرآمدهای حاصل از مشارکت مردم وخدمات و حمایت های مالی فوق را برای یک یک افراد کشور تأمین کند . بنابراصل سی ام قانون اساسی دولت موظف است که وسایل آموزش و پرورش رایگان رابرای همه ملت تاپایان دوره متوسطه فراهم سازد و وسایل تحصیلات عالی را تا سرحد خودکفایی کشور بطور رایگان گسترش دهد . وظیفه دولت ایجاد امنیت و آرامش است که مردم هیچگونه هراس وبیمی نسبت به تهدیدات حقوق وآزادی های مشروع خود نداشته باشند .یکی از زمینه های حفظ امنیت، تقویت بنیه دفاع ملی به منظور مقابله با هر گونه تجاوز خارجی است که هزینه های آن باید توسط دولت تأمین شود . 2- وصول مالیات گامی درجهت رفع نابرابریهای اجتماعی وتوزیع عادلانه درآمد : وصول مالیات براساس درآمد اشخاص می‌باشدپس اشخاصی که درآمد بیشتری دارند، مالیات بیشتری به آنها تعلق می گیرد و به خزانه دولت واریز می‌شود و از آنجا به بخشهایی چون صنعت وکشاورزی و غیره اختصاص می یابد. این عمل دوتأثیردارد، یک تأثیرآن این است که به کمک مالیاتهای وصول شده، امکانات رفاهی وزیر بنایی در جامعه ایجاد می‌گردد . تأثیر مالیاتها بر کاهش فقر ونابرابریها این است که وقتی مالیاتها وصول می‌شود قسمتی از آن صرف اموری چون تأسیس مدارس وآموزش رایگان برای همه افراد جامعه شده از جمله افرادی که از نظر درآمدی امکان تحصیل درصورت رایگان نبودن را نخواهند داشت .  

 نکته مهم : هنگام انتقال متون از فایل ورد به داخل سایت بعضی از فرمول ها و اشکال (تصاویر) درج نمی شود یا به هم ریخته می شود یا به صورت کد نشان داده می شود ولی در سایت اصلی می توانید فایل اصلی را با فرمت ورد به صورت کاملا خوانا خریداری کنید: سایت مرجع پایان نامه ها (خرید و دانلود با امکان دانلود رایگان نمونه ها) : jahandoc.com   مالیات یکی از اجزای مهم سیاستهای دولت در بهبود توزیع درآمد است و تمامی مالیاتها دارای اثر درآمدی بوده وبه نحوی در توزیع درآمد افراد تأثیر دارند . بطور مثال یکی ازمالیاتهای مؤثر بر توزیع درآمد که قادر است نابرابری را کاهش دهد، مالیات بر درآمد اتفاقی اشخاص است. باید توجه داشت هرچه نرخ این نوع مالیات بیشترباشد تأثیر آن در توزیع درآمد بیشتر خواهد بود. اما اگرنرخ نهایی مالیات بسیار بالا باشد، به علت تأثیرنامساعد این نوع مالیات نه تنها توزیع درآمد بهبود نمی یابد بلکه نابرابری را نیز افزایش می دهد علاوه بر مالیات بردرآمد اتفاقی سایر مالیات های مستقیم، مانند مالیات بر حق تمبر، نقل و انتقال املاک و حق الامتیاز وحق کسب و پیشه و مالیات بر ارث می تواند در کاهش نابرابری توزیع درآمد نقش مهمی ایفا کند . 3- رابطه مالیات با سیاست گذاری اقتصادی درمالیه عمومی: برای تحقق هدف های اقتصادی هر یک از مالیات های مستقیم می توانند نقش داشته باشند. وقتی صنایع نوپای کشور می توانند پیشرفت کنند وجای صنایع خارجی را بگیرند که دولت دراوایل تأسیس آنها را حمایت نموده وآنها را ازگزند رقابت صنایع خارجی درامان نگهدارد. ( اعمال معافیت ماده 132قانون مالیاتهای مستقیم ) دراینصورت دولت میتواند ازطریق هردونوع مالیات این نیت را عملی کند اول این که از طریق مالیاتهای غیر مستقیم به کلیه کالاهای خارجی که مشابه آن در داخل تولید می شوند حقوق وعوارض سنگینی ببندد در نتیجه قیمت آنها گران شده و بعلت عدم استقبال مردم، دیگر به کشور وارد نشوند و در مقابل صنایع داخلی را مادامی که قدرت کافی بدست نیاورده و محصولاتشان قدرت رقابت با کالاهای خارجی را ندارد از پرداخت مالیاتهای مستقیم معاف نماید، و به این طریق از آنها حمایت لازم رابه عمل نماید . هدف دیگر دولت جلوگیری از افزایش تورم است که دولت قدرت خرید مردم را در جامعه از طریق کاهش حجم پول در گردش، پایین آورد در این شرایط مالیاتهای مستقیم قادرند که مقداری از درآمد افراد را اخذ نموده واز تقاضای اضافی در جامعه بکاهند که خود وسیله مناسبی برای جلوگیری از افزایش بی رویه قیمتها می‌باشد.هدف دیگر اقتصادی دولت کنترل مصارف غیر ضروری است برای جلوگیری از مصارف غیر ضروری و کالاهای لوکس و تجملی که موجب زیانهایی برای جامعه می‌باشد دولت می تواند از مالیاتهای غیر مستقیم استفاده نماید تا موجب گرانی قیمت این کالاها شده در نتیجه به دو هدف اساسی تحقق بخشد، اول اینکه گران کردن قیمت این نوع کالاها از مصارف غیر ضروری جلوگیری می کند و دوم اینکه از این طریق می تواند از کسانی که دارای ثروت زیاد بوده و همواره از پرداخت مالیات خودداری می کرده اند مقداری مالیات دریافت کند. (سایت تخصصی سازمان امورمالیاتی کشور). ۲-۶-۳ ماده 59قانون سوم توسعه کشورالف- به دولت اجازه داده می‌شود به منظور افزایش کارآیی نظام مالیاتی و رفع موانع سازمانی موجود و همچنین تمرکز کلیه امور مربوط به اخذ مالیات، «سازمان امور مالیاتی کشور» را به صورت یک مؤسسه دولتی و زیر نظر وزیر امور اقتصادی و دارایی ایجاد کند، با ایجاد این سازمان کلیه اختیارات، وظایف، نیروی انسانی، امکانات و تجهیزات موجود وزارت امور اقتصادی و دارائی که در معاونت امور مالیاتی و بخشها و حوزه های مالیاتی به کار گرفته می شوند به این سازمان منتقل می‌گردد.۲-۶-۴ اصل چهل و چهارم قانون اساسی جمهوری اسلامی ایراننظام اقتصادی جمهوری اسلامی ایران بر پایه سه بخش دولتی، تعاونی و خصوصی با برنامه ریزی منظم و صحیح استوار است. بخش دولتی شامل کلیه صنایع بزرگ، صنایع مادر،  بازرگانی خارجی، معادن بزرگ، بانکداری، بیمه، تامین نیرو، سدهاوشبکه های آبرسانی، رادیوتلویزیون، پست وتلگراف وتلفن، هواپیمایی، کشتیرانی ، راه و راه آهن و مانند این ها است که به صورت مالکیت عمومی و در اختیار دولت است. بخش خصوصی شامل آن قسمت ازکشاورزی ،دامداری، صنعت، تجارتوخدمات میشود که مکمل فعالیت های اقتصادی دولتی و تعاونی است. مالکیت در این سه بخش تا جایی که با اصول دیگر این فصل مطابق باشد و از محدوده قوانین اسلام خارج نشود مورد حمایت قانون جمهوری اسلامی است. تفصیل ضوابط و قلمرو هر سه بخش را قانون معین می کند. ۲-۶-۵ سند چشم‌انداز جمهوری اسلامی ایران در افق سال 1404 هجری شمسیدراین سند ویژگی های جامعه ایرانی در افق 1404راتاکید برمردم سالاری دینی،عدالت اجتماعی،توزیع عدالت اجتماعی ،توزیع مناسب درآمد،بهدوراز فقرفساد وتبعیض،رضایتمند،برخوردار ازوجدان کاری وارتقاء نسبی سطح درآمد سرانه پیش بینی می کند (پایگاه اطلاع رسانی اصل144) . ۲-۶-۶ ابلاغ سیاستهای کلی نظام اداری ازسوی رهبرانقلاب به قوای سه گانه درسال1389انعطاف پذیری و عدم تمرکز اداری و سازمانی با رویکرد افزایش اثربخشی، سرعت و کیفیت خدمات کشوری. توجه به اثربخشی و کارآیی در فرآیندها و روشهای اداری به منظور تسریع و تسهیل در ارائه خدمات کشوری. عدالت محوری، شفافیت و روزآمدی در تنظیم و تنقیح قوانین و مقررات اداری. کل نگری، همسوسازی، هماهنگی و تعامل اثربخش دستگاههای اداری به منظور تحقق اهداف فرابخشی و چشم انداز. توسعه نظام اداری الکترونیک و فراهم آوردن الزامات آن به منظور ارائه مطلوب خدمات عمومی   دانش بنیان کردن نظام اداری از طریق بکارگیری اصول مدیریت دانش و یکپارچه سازی اطلاعات، با ابتناء بر ارزشهای اسلامی. خدمات رسانی برتر، نوین و کیفی به منظور ارتقای سطح رضایتمندی و اعتماد مردم. شفاف سازی و آگاهی بخشی نسبت به حقوق و تکالیف متقابل مردم و نظام اداری با تأکید بر دسترسی آسان و ضابطه مند مردم به اطلاعات صحیح. زمینه سازی برای جذب و استفاده از ظرفیت های مردمی در نظام اداری. قانونگرایی، اشاعه فرهنگ مسئولیت پذیری اداری و اجتماعی، پاسخگویی و تکریم ارباب رجوع و شهروندان و اجتناب از برخورد سلیقه ای و فردی در کلیه فعالیت ها . نهادینه سازی وجدان کاری، انضباط اجتماعی، فرهنگ خود کنترلی، امانت داری، صرفه جویی، ساده زیستی و حفظ بیت المال. تنظیم روابط و مناسبات اداری بر اساس امنیت روانی، اجتماعی، اقتصادی، بهداشتی، فرهنگی و نیز رفاه نسبی آحاد جامعه. حفظ حقوق مردم و جبران خسارتهای وارده بر اشخاص حقیقی و حقوقی در اثر قصور یا تقصیر در تصمیمات و اقدامات خلاف قانون و مقررات در نظام اداری. ارتقای سلامت نظام اداری و رشد ارزشهای اخلاقی در آن از طریق اصلاح فرآیندهای قانونی و اداری، بهره گیری از امکانات فرهنگی و بکارگیری نظام مؤثر پیشگیری و برخورد با تخلفات. کارآمد سازی و هماهنگی ساختارها و شیوه های نظارت و کنترل در نظام اداری و یکپارچه سازی اطلاعات. حمایت از روحیه نوآوری و ابتکار و اشاعه فرهنگ و بهبود مستمر به منظور پویایی نظام اداریمخاطبان محترم این سیاستها (سایت اطلاع رسانی دفتر رهبر انقلاب). ۲-۶-۷ دفاترپیشخوان دولتوزیران عضو کارگروه توسعه حمل و نقل عمومی و مدیریت مصرف سوخت به استناد اصل یکصد و سی و هشتم قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران و با رعایت تصویب نامه شماره 145601/ت43458هـ مورخ 21/7/1388، آیین نامه ایجاد و بهره برداری از دفاتر پیشخوان خدمات دولت و بخش عمومی غیردولتی را به شرح زیر، موافقت نمودند شخص حقیقی یا حقوقی که برابر مقررات این آیین نامه با دریافت پروانه و تأسیس دفتر مبادرت به عرضه خدماتی به مشتریان می نماید که توسط دستگاه های خدمات دهنده (دستگاههای اجرایی موضوع ماده (5) قانون مدیریت خدمات کشوری شامل کلیه وزارتخانه ها، سازمانها و شرکتها و موسسات دولتی، موسسات یا نهادهای عمومی دولتی و غیردولتی، نهادهای انقلاب اسلامی و موسسات و نهادها و شرکتهایی که شمول قانون به آنها مستلزم ذکر نام می‌باشد)پس از هماهنگی صدورمجوزاولیه توسط کارگروهی که در استانداری تشکیل می‌شود طبق قراردادباتعرفه مشخص در اختیاروی قرار داده می‌شود دستگاههای اجرایی موضوع ماده (5) قانون مدیریت خدمات کشوری موظفند ضمن همکاری با کارگروه استانی، خدمات قابل ارائه خود را از طریق شبکه های الکترونیک توسط دفاتر پیشخوان دولت به مردم ارائه نمایند. وظایف کارگروه استانی به شرح زیر تعیین می‌شود راهبری، هدایت، نظارت و ارزیابی فعالیت دفاتر در سطح استان بررسیظرفیتهایتوسعهدفاتردرسطح استان و برگزاری فراخوان ثبت نام متقاضیان، صدور موافقت‌اصولی و تعیین صلاحیت آنها و ارائه به وزارت برای صدور پروانه در چارچوب مقررات پیش بینی استقرار سامانه الکترونیکی برای دریافت نقطه نظرات و شکایات مردمی از سطح و کیفیت ارائه خدمات توسط دفاتر و دستگاه های خدمات دهنده بررسی مسایل و مشکلات و حل و فصل اختلافات بین دستگاه های خدمات دهنده و دارنده پروانه و مشتری و در صورت حل نشدن اختلافات، ارجاع موارد به وزارت نظارت بر مراحل اجرایی تنظیم قراردادها و شرایط و الزامات قرارداد بین دارنده پروانه و دستگاههای خدمات دهنده دستگاه‌های خدمات دهنده موظفند در مواردی که عرضه خدمات توسط دفاتر مستلزم داشتن اطلاعات مشتریان است، امکانات ضروری برای دسترسی دفتر به آن اطلاعات را در اختیار آنها قرار دهند. چگونگی دسترسی و سطح آن بر اساس دستورالعملهاییخواهدبود که دستگاه‌های خدمات دهنده تهیه و ابلاغ خواهند کرد. دارنده پروانه موظف به رعایت موارد زیر است رعایت شئون اسلامی،اداری ومقررات طرح تکریم ارباب رجوع انجام خدمات بر اساس مفاد آیین نامه و دستورالعمل های اجرایی دستگاه خدمات دهنده نگهداری یک نسخه کامل از دستورالعمل ها، بخشنامه ها، آیین نامه ها و فهرست تعرفه های ابلاغی از طرف وزارت، دستگاه های خدمات دهنده و سایر مراجع مربوط در محل دفتر به صورت مرتب و در صورت لزوم آموزش کارکنان تحت سرپرستی و نظارت و مراقبت بر اجرای صحیح و دقیق آنها نصب تابلوی خدمات قابل ارایه و تعرفه آنها در محل دفتر و در مقابل دید مشتریان حفظ و حراست از اسناد و مدارکی که به تشخیص دستگاه خدمات دهنده نیازمند نگهداری و مراقبت ویژه می باشد و عدم افشای آنها نزد دیگران همکاری با بازرسان و ناظران اعزامی وزارت، دستگاه خدمات دهنده (در حیطه خدمات مربوط) و سایر مراجع قانونی و نظارتی پس از هماهنگی با کارگروه استانی با ارائه کارت شناسایی و معرفی نامه رسمی ارائه خدمات در ساعات کاری اعلام شده توسط کارگروه استانی قرار دادن آدرس، شماره تلفن، شماره نمابر و آدرس الکترونیکی ابلاغی کارگروه استانی برای دریافت شکایت‌ها و پیشنهادها در معرض رویت مراجعان و مشتریان رعایت قوانین و مقررات جاری از قبیل قانون کار، تامین اجتماعی و بیمه، حفاظت و ایمنی و بهداشت محیط کار در خصوص کارکنان خود تامین نیروی آموزش دیده جایگزین در صورت غیبت هر یک از کارکنان دفتر ایجاد شبکه های بر خط (Online) با دستگاه خدمات دهنده در صورت نیاز وظایف دستگاه خدمات دهنده به شرح زیر است بررسی گزارش‌های واصله از شاکیان و مشتریان دفتر و در صورت لزوم انعکاس برای اتخاذ تصمیم نهایی به دبیرخانه کارگروه استانی تحویل آیین‌نامه‌ها، دستورالعمل‌های اجرایی، فرم‌های اطلاعاتی، تجهیزات و امکانات اختصاصی، مهرهای اداری و نرم افزارهای مورد نیاز دفاتر به صورت رایگان به دارنده پروانه آموزش دارنده پروانه و کارکنان مربوط به صورت رایگان ابلاغ تعرفه های جدید و هر گونه تغییرات بعدی اعلام شده از سوی مراجع قانونی مربوط قبل از تاریخ اجرا به دارنده پروانه ابلاغ دستورالعمل های جدید یا اصلاحی مرتبط با گردش کار اجرایی، فنی و تخصصی دفتر برای اجرا به دارنده پروانه شرایط وامکانات دفاتر پیشخوان دولت دفتر، باید در مناطق شهری حداقل فضایی برابر با 50 متر مربع و در مناطق روستائی 20 متر مربع برای ارائه خدمات را داشته باشد و ترجیحا در طبقه همکف یا اول بوده و دارای کاربری مجاز باشد کلیه دفاتر خدمات ارتباطی و دفاتر خدمات فناوری اطلاعات و ارتباطات که در زمان تصویب این آیین نامه با حداقل فضای 50 متر مربع در مناطق شهری و 30 مترمربع در مناطق روستائی مشغول فعالیت می باشند می توانند تحت عنوان دفاتر پیشخوان خدمات، تا زمان اتمام اعتبار پروانه خود به فعالیت ادامه دهند و پس از آن بایستی جهت اخذ پروانه جدید طبق شرایط این آیین نامه اقدام نمایند. دفاتری که به عناوین مختلف مجوز فعالیت گرفته اند (نظیر دفاتر امور مشترکین تلفن همراه، آژانس‌های پستی، مراکز بهره‌برداری از تلفن راه دور و بین الملل, دفاتر پلیس+10، دفاتر خدمات فناوری اطلاعات ، دفاتر کارگزاریهای تامین اجتماعی، دفاتر فنآوری اطلاعات شهرداریها و.....) بر اساس این دستورالعمل به دفاتر پیشخوان خدمات تبدیل خواهند شد در طراحی نمای بیرونی و چیدمان تجهیزات اداری و فنی دفتر، موارد ذیل ‌باید رعایت شود -تهیه و نصب تابلو با رنگ، آرم و نوشته معین مطابق نمونه‌ای که توسط کمیته راهبری دفاتر پیشخوان ارائه می‌شود - فضای کافی به متقاضیان اختصاص یابد - امکانات لازم جهت ارائه خدمات به جانبازان، معلولین و سالمندان فراهم شود -تابلوی تعرفه خدمات برای رؤیت متقاضی به نحوی نصب شود که در زمان توقف در جلوی باجه هم به راحتی قابل خواندن باشد دفتر باید مجهز به تجهیزات فنی و اداری مورد نیاز شامل موارد ذیل باشد: میز ،صندلی،نیمکت برای مراجعین ،خطوط ارتباطی با دیتای مناسب با حجم خدمات قابل ارائه دستگاه POS تبصره- تامین تجهیزات خاص که فقط برای دستگاه خدمات دهنده کاربرد تخصصی دارد بر عهده دستگاه خدمات دهنده می باشد. موارد اختلافی توسط کارگروه مورد بررسی و تصمیم گیری قرار خواهد گرفت(سایت دفاتر پیشخوان دولت) دفتراطلاعات مالیاتیمرکزاین دفتر درسازمان امورمالیاتی کشور قراردارد بخشی ازوظایف این دفتر به شرح زیر است 1-سازماندهی سیستم اطلاعات مؤدیان با همکاری واحدهای ذیربط در ستاد و واحدهای اجرایی و ارائه گزارشات مدیریتی به مقامات ذیربط 2- استانداردسازی روشهای ثبت نام مؤدیان و ابلاغ دستورالعمل ها و روشها و فرمهای آن به واحدهای اجرایی 3-سیاستگذاری و تعیین خط مشی در زمینه تنظیم، تهیه و صدور گواهینامه ثبت نام جهت مؤدیان و اعلام آن به واحدهای اجرایی جهت اجرا و اقدام 4-جمع‌آوری و بررسی آمار و اطلاعات مربوط به قیمت انواع خودرو و تهیه و تنظیم جداول ارزش مبنای محاسبه مالیات نقل وانتقال، مالیات و عوارض شماره‌گذاری، عوارض سالیانه و حق‌الثبت انواع خودرو 5- هماهنگی درخصوص تهیه، تدوین،چاپ، تکثیر، توزیع و ارسال مجموعه‌های ارزش معاملاتی، ارزش اجاری، ضرایب مالیاتی،فهرست کالاها و خدمات مشمول مالیات و عوارض و جداول مبنای محاسبه مالیات و عوارض شماره‌گذاری، عوارض سالیانه و مالیات نقل و انتقال و حق‌الثبت انواع خودروها(سایت سازمان امورمالیاتی کشور). مالیات مستقیم: به مالیاتهایی گفته میشود که به طورمستقیم بر خانوارها وبنگاهها برقرار می‌شود ویا پرداخت کننده مالیات مورد نظر را مستقیماًبه اداره مالیات می پردازد. مالیات غیر مستقیم:مالیاتی است که غیر مستقیم برکالاها وخدمات برقرار می‌گرددویادرزمان خریدکالاهای مشمول مالیات به طورغیرمستقیم مالیات منظورشده راپرداخت می کند انواع مالیات مستقیم:1- مالیات بردارایی شامل مالیات سالانه املاک،مالیات برارث،حق تمبر2- مالیات بردرآمدشامل املاک،کشاورزی،حقوق،مشاغل واشخاص حقوقی مالیات بر درآمدمشاغل:طبق ماده 93قانون مالیاتهای مستقیم درآمدی که شخص حقیقی از طریق اشتغال به مشاغل یا به عنوان دیگرغیر از موارد مذکور در سایر فصل های این قانون در ایران تحصیل کند پس از کسرمعافیتهای مقرر در این قانون مشمول مالیات بردرآمدمشاغل می‌باشد. ۲-۶-۸ گروههای صاحبان مشاغلطبق ماده95قانون مالیاتهای مستقیم مشاغل به سه دسته تقسیم می شوند: مشاغل بندالف:صاحبان مشاغلی که به موجب قانون مالیاتهای مستقیم مکلف به ثبت فعالیتهای شغلی خود در دفاتر روزنامه وکل موضوع قانون تجارت هستند مشاغل بند ب: صاحبان مشاغلی که به موجب قانون مالیاتهای مستقیم مکلف به ثبت فعالیتهای شغلی خود در دفاتردرآمد وهزینه می باشندنمونه دفاتر مذکورتوسط سازمان امورمالیاتی کشور تهیه می‌گرددودردسترس قرار می گیرد مشاغل بندج:صاحبان مشاغلی که مشمول مقررات بندهای الف وب فوق نیستند مکلفندصورت خلاصه وضعیت درآمد وهزینه خود را طبق ضوابط ونمونه های تعیین شده از طرف سازمان امورمالیاتی کشور نگاهداری کنندکه صاحبان مشاغل خودرو از جمله مصادیق این ماده می باشند. مالیاتهای مقطوع مطابق تبصره5ماده 100قانون مالیاتهای مستقیم مصوب اسفند ماه 1366واصلاحیه 1380سازمان امورمالیاتی می تواند درمورد بعضی ازمنابع این فصل درهرسال ودرنقاطعی که مقتضی بدانددرآمد مشمول مالیات تمام یا برخی از مؤدیانمشمول بند(ج)ماده95قانون مالیاتهای مستقیم این قانون را با نظراتحادیه مربوط تعیین ومالیات متعلقهرا که قطعی خواهد بودوصول نماید (قانون مالیاتهای مستقیم) درواقع مالیاتهای مقطوع مالیاتهایی هستند که طبق قانون مالیاتهای مستقیم برای برخی از درآمدها به صورت نرخ ثابت تعیین می‌گردد مثل فروش ملک5%-حق کسب وپیشه2% (ماده 59ق. م .م )ومالیات مشاغل خودرو که به صورت مقطوع برای هر وسیله نقلیه طبق جدولی که از طرف سازمان امورمالیاتی برای مشاغل خودروهای تهران تهیه وکلیه استانها به صورت درصدی از ارقام مذکوررا به عنوان درآمد ومالیاتتعیین واخذ می‌گردد. ۲-۷ عملکرد واژه عملکرد معانی مختلفی داردکه ازتجمیع تمام این معانی می‌توان یک تعریف قابل استفاده برای عملکرد ارائه داد. عملکرد،انجام دادن چیزی است بایک قصدونیت خاص(مثلاًایجادارزش). عملکرد،قابل اندازه گیری بوسیله عددیایک اصطلاح است. عملکرد،نتیجه یک عمل است(ارزش قابل اندازه گیری ایجاد می‌شود). عملکرد،مقایسه نتایج باچند الگو یا مرجع انتخاب شده داخلی یاخارجی است. عملکرد،یک قضاوت توسط رقباست. عملکرد در روانشناسی ،آن چیزی است که بروز داده می‌شود. بنابراین می‌توان گفت که عملکرد هم به عمل ،هم به نتیجه عمل اشاره دارد.به عبارت دیگر،عملکرد به عنوان عمل امروز که مقدمه تولید مقدار مشخصی از ارزش خروجی فردا است،تعریف می‌شود. کلمه عملکرد به طور وسیع در مبحث مدیریت مورد استفاده قرار می گیرد.علیرغم تواتر استفاده از این کلمه معنی دقیق آن بندرت توسط نویسندگان تعریف شده است.می‌توان عملکردرا اغلب با کارایی واثربخشی تعریف نمود.اثربخشی بیانگر میزان دستیابی به اهداف بوده وکارایی به این موضوع اشاره داردکه منایع از نظر اقتصادی ،چگونه برای کسب هدف بکار رفته اند،می‌توانآنهارا دوبعدمهمعملکرددانست.یعنی هم علل داخلی «کارایی»وهم دلایل خارجی «اثربخشی»برای بخش های خاص عملکرد،میتوانندوجودداشته باشند،از اینرو عملکرد تابعی از کارایی واثربخشی فعالیتهای صورت گرفته است.( سالونه،۱۳۹۰ :۷۵) ارزیابی عملکرد ارزیابی عملکرد فرآیندی است که به سنجش واندازه گیری ،ارزش گذاری وقضاوت درباره عملکرد طی دوره ای معین می پردازد. ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی مترادف اثربخشی فعالیت هاست.منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف وبرنامه ها باویژگی کارا بودن فعالیت ها وعملیات است. ارزیابیعملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع درقالب شاخصهای کارایی بیان می‌شود.اگردرسادهترین تعریف،نسبت داده به ستادهراکارایی بدانیم ،نظام ارزیابیعملکرددرواقعمیزانکاراییتصمیمات مدیریت درخصوص استفاده بهینه منابع وامکانات رامورد سنجش قرار میدهد. ارزیابی عملکرد عبارتست از اندازه گیری عملکرد از طریق مقایسه وضع موجود باوضع مطلوب براساس شاخض های از پیش تعیین شده. به طورکلی ارزیابی عملکرد فرآیند سنجش واندازه گیری ومقایسه میزان ونحوه دستیابی به وضعیت مطلوب بامعیارها ونگرش معین در یک دامنه معین باشاخص های معین ودر دوره زمانی معین باهدف بازنگری ،اصلاح وبهبود مستمر آن می‌باشد تاثیرات استفاده از استراتژی برون‌سپاری بر روی بهرهوری وعملکردسازمانها نه تنها مختص سازمانهای مالی واعتباری وبانکهاست،بلکه شامل بسیاری از فعالیتها در سازمانهای مشابه وغیر مشابه نیز می‌گردد.درتحقیق دیگری که توسط دین الموتی در دانشگاه ایلینویز آمریکا صورت گرفت به تشریح این تاثیرات وچگونگی آن در عملکرد وبهرهوریسازمانهاپرداخته است. «نتایج نگرشی که در این تحقیق نشان داده شده است حمایتهایی رابرای ادعاهای اجزای برون‌سپاری آماده می کند که طی آن برون‌سپاری اجازه می دهد تاشرکتها تخصصهای خود را افزایش دهند،کیفیت سرویسهای خدماتی خود را ارتقا بخشند،تعداد کارمندان خود راکاهش دهند،فرآیندهای خودرا ساده سازی کنند،هزینه های کلی را کمتر وهزینههایسرباراداریراکاهش دهند ودر وقت صرفه جویی کنند.برون‌سپاری در اینمعنی برای عملکرد سازمان سودمند است.به علاوه این تحقیق روندهای رایج استراتژی برون‌سپاری رامشخص میکند وبرای شرکتهای بطور تصادفی انتخاب شده در ایالات متحده کاربرد دارد.یکی از مهمترین کمکهایی که این مطالعه به ما می کند این است که نشان میدهد که سازمانها عموماًخودشان را در برون‌سپاری موفق فرض می کنند.اگرچه که وقتی آنها به پیشرفتهای چشمگیر در عملکرد سازمانی میرسند ،اما به عظمت پیشرفتی که مرتبط ومنسوب به استراتژی برون‌سپاری است پی نمی برند.تعدادی از استراتژی های سازمانی نیز به عنوان دلائل کلیدی موفقیت برون‌سپاری شناخته شدهاند.این استراتژیها شاملاستراتژیهاییبااهداف روشن،شرکایبرون‌سپاریواقعیودرست،مهارتهایکافی ومناسب ،برنامه ریزیهای صحیح،ارتباطات موثروهمبستگی وهمکاری درون سازمانی است.این استراتژیها برای بهبود کیفیت،تحویل خدمات وکالاها وعملکرد سازمان در نظر گرفته می شوند». (دین و الموتی، 2003 : ۱۹) ۲-۷-۱ بین برنامه ریزی برون‌سپاری فرایند مالیات برخودرو وعملکرد سازمان امورمالیاتی رابطه مستقیم ومعناداری وجود دارد. برنامه ریزی برنامهریزی ذاتاًازنظر دامنه ،انعطاف پذیرتر از اکثر موضوعات مدیریتی می‌باشد.باوجودی کهترتیبی کلی برای وظایف برنامه ریزی وجود دارد ،ترتیب ومحتوای دقیق هرمرحله در هرسازمان متفاوت است. (سیدجوادین،حسینقلی پور،1390 :189) برون‌سپاری نشانگر یک تغییر پارادایمی در شیوهی عملکرد تجارت می‌باشد زیرا به دنبال کاهش هزینه ی ثابت وتغییر هزینه ها به سمت یک الگوی متغیراست،به طوریکه این الگوی متغیرتوسعه یافته وپروژه به پروژه شکل می گیرد.شایعه ی برون‌سپاری تمامی سطوح سازمان راتحت تاثیر قرار میدهد،ترس وتشویش را القا می کند وبر بهرهوری کارکنان کاهشیافته ،برگشت سرمایه کمتر وروحیه ی پایین در میان کارکنان فراگیر وفقدان اعتماددر سازمان به ارائه ضعیف خدمات ومحصول منجر می‌شود. شرکت هایی که سهام محصولات مبتنی برتکنولوژی های اختصاصی خانگی دارند،درجریان برون‌سپاری بسیار آسیب پذیرند،این شرکت ها به سطوح بالایی از دانش زمینه ای مشتری نیازمندند.در این سازمان ها ،به طور معمول سرمایه فکری زیادی در اختیار عده معدودی از کارشناسان می‌باشد که باید شناسایی شوند.ارتباط با این کارکنان،به منظور اطمینان از اینکه آنها نقش شان رادرک کرده وبه درست جایگزین می شوند وحین برون‌سپاری باقی می مانندضروری می‌باشد.شرکت هایی که در انجام این امر ناکام هستند،در جریان برون‌سپاری شاهد ترک کارکنان کلیدی وسرمایه فکری خواهند بود واین امر احتمال موفقیت را از شرکتها سلب می کند. یک برنامه ارتباطی رسمی که هدف از برون‌سپاری راشرح می دهد،از جمله رویدادهای حساس ،بهتراست فرآیندهای سازمانی دخیل در« برون‌سپاری»راتشریح کند.این فرآیندهای سازمانی شامل مسیرهای زمانی ونیز شرح چگونگی جریان ارتباطات در سرتاسر سازمان است.سازمانها بایددرمورد اثرات بلندمدت برون‌سپاری با کارکنان شان صادق باشند.این اثرات عبارتند از انتصابات شغلی جدید،انتقال کارکنان فعلی به فروشندهی برون‌سپاری وامکان حذف شغلی باتوجه به این نکته که حمایت کارکنان همیشگی نیست،ضروریست تمامی سوالات ومواردی که ممکن است از سوی جامعه ی کارکنان بوجود آید رادر نظر داشته باشیم. در این ارتباطات مهم است که بر اثرات تجاری برون‌سپاری متمرکز شده ومراقب باشیم واحدها یافرآیندهایی که درگذشته برای سازمان مشکل ساز بوده اند را انتخاب نکنیم.بهتر است سازمانها همیشه درست واخلاقی عمل نموده وبا تمامی پرسنل حاضر در پروژه ی برون‌سپاری به طور حرفه ای وبانهایت احترام رفتار نمایند. به موازات آنکه سازمان مراحل چرخه ی برون‌سپاری راطی می کند،ضروریست که موقعیت را به اطلاع ذینفعان برساند.به عنوان نمونه ،پس از پایان ارزیابی استراتژیک ،سازمان باید آنها را از اطلاعات ویافته ها آگاه کند از جمله حوزه های مناسب برای برون‌سپاری ،بعداز اتمام تجزیه وتحلیل نیازها ،سازمان بایدیافته ها را به اطلاع ذینفعان برساند از قبیل جزئیات طرح برون‌سپاری که پاسخ به سوالات زیر را در بر می گیرد: چه چیزی قرار است برون‌سپاری شود؟ چه زمانی بناست که برون‌سپاری شود؟ چه کسانی تحت تاثیر قرار خواهند گرفت؟ چه طرح هایی برای کاهش تاثیرات (برروی آن دسته از افراد متاثر از برون‌سپاری )موجود هستند؟(سیدجوادین،حسینقلی پور،1390 :۲۸) سازمان ها با گزینش فروشنده ها ومذاکره برسر قراردادها وبدون اطلاع از اینکه این کار تنها پیش درآمدی برای ورود به برون‌سپاری است ،برای استراتژی برون‌سپاری منابعی را صرف می کنند آنها باید بفهمند چگونه برون‌سپاری در دست اقدام را مدیریت واداره نمایند.برنامه ی مدیریت روابط،رابطه ی برون‌سپاری را حفظ می کند که شامل این موارد می‌باشد:تشریح برون‌سپاری ،شناسایی وتعیین سهامداران کلیدی،برنامهی فعالیتها،نقشهاومسئولیتها،بودجه،معیارهایعملکرد،محصولاتکار،منابع،دانشومهارتهای موردنیاز،فرآیند کنترل تغییر،تضمین کیفیت،ابزارآلات وطرح ارتباطات،تجهیزات،تسهیلات وامنیت،برنامه ی مدیریت روابط برون‌سپاری،در واقع کل رابطه ی برون‌سپاری را در خود خلاصه می کند. برنامهی مدیریت روابط برون‌سپاری نباید در حکم یک فکر ثانوی باشد که به دنبال امضای قرارداد،به ذهن خطور میکند،بلکه بایددر اولین مرحله ی چرخهی برون‌سپاری ایجاد شود ودر مراحل بعدی مورد بازنگری قرار گیرد.این امر تضمین می کند که استراتژی ها وساختارهای تجاری می توانند دریک چهارچوب عینی وقابلاجرادرآیندودرسرتاسرسازمانهایمشتریوفروشنده جاری شوند.(سیدجوادین،حسینقلی پور،1390 :۳۴) ۲-۷- ۲بین تحلیل استراتژیک برون‌سپاری فرایند مالیات برخودرو وعملکرد سازمان امورمالیاتی رابطه مستقیم ومعناداری وجود دارد. تیم تصمیم لیندا کوهن جانشین مدیرعامل گروه تحقیقاتی گارتنر در کانکتیکات به مدیران پروژه های برون‌سپاری توصیه میکند به منظور توسعه وپیشرفت هرچه بیشتر اقدامات برون‌سپاری،تیمی درقالب هستهی اصلی برون‌سپاری ویا تیم تصمیمگیری ایجاد کنند.هدفاز ایجاد این تیم ،تصمیمگیریدربارهی موضوع برون‌سپاری ودلیل روی آوردن به این مفهوم خواهد بود.در ادامه باید به تعریف استراتژی منبع یابی پرداخت.تیم تصمیم باید چگونگی دستیابی کارکنان درون سازمانی به این اهداف تجاری رانیز مورد ارزیابی قرار داده،سپس به منظور حصول اطمینان از همگام بودن فعالیت های برون‌سپاری با استراتژی های کسب وکار ،اقدام به تعیین نرخ بازگشت سرمایه ی ناشی از برون‌سپاری کند. تیم مذبور متشکل ازمدیرانی اجرایی است که هریک باید به منظور موفقیت این فرآیند،پشتیبانی های لازم را از آن به عمل آورند. این تیم اجرایی باید شامل مدیر منابع انسانی،مدیر ارشد مالی،مدیر ارشد انفورماتیک ،مشاور حقوقی،مدیران وذی نفعان باشد. این گروه باید در صدد تامین مصالح شرکت باشد،حتی اگر این امر به معنای برون‌سپاری یکی از واحدهای تجاری تحت نظر آنان یا تصمیم گیری برخلاف اقدامات کلی برون‌سپاری باشد.ممکن است در این مرحله حفظ بی طرفی دشوار باشد،بنابراین اعضای تیم باید درحوزه ی موردنظر از ویژگی هایی همچون بی طرفی نیز برخوردار باشند. تیم تصمیم باید به فعالیت های مرتبط بابرون‌سپاری به عنوان یک پروژه بنگرد.مدیر پروژه منحصراًباید در اختیار این پروژه باشد وتیم نیز به منظور توسعهی برنامه عملیاتیاثربخش ،بایدروشی برای همکاری دایرکند. استراتژی خود راشکل دهید. دکترآدامزمدیر اجرایی ارشد شرکت پاراسافت (یکی از تأمینکنندگان پیشروی راه کارهای نرم افزاری پرهیز از خطا در سراسر جهان ) توصیه می کند تحلیل خود را درباره ی موضوع برون‌سپاری با این سوال اساسی آغاز کنید:«کارهایی که نیازی به انجام دادن آنها از سوی من نیست،کدامند؟»تعیینموضوع برون‌سپاری ومحل آن ،به استراتژی نیاز دارد.دکتر آدامز به مدیران اجرایی توصیه می کند از این رویکرد سه مرحله ای برای تعیین موضوع برون‌سپاری استفاده کنند: 1-حوزه ی تمرکز اصلی شرکت خود راتعیین کنید. چرا به این کسب وکار روی آورده اید؟به دنبال انجام چه کاری هستید ؟مشتریان شما،ارزش منحصر به فرد شما را در چه میدانند؟به محض تعییناین جریان اصلی وبه عبارتی مزیت رقابتیسازمانخود،قادر به تشریح شفاف وواضح اهداف ومتمرکز کردن انرژی وتیم خود روی هر پروژهای که به طور مستقیم به حوزه ی تمرکز اصلی شما مرتبط می‌شود،خواهید بود.تنها پروژه هایی برای برون‌سپاری در نظر گرفته می شوند که به طور مستقیم به جریان اصلی سازمان شما مربوط نمی شوند. 2-به تحلیل سازمان خویش بپردازید آیا این همان وظیفه ،محصول یاخدمتی است که شما حقیقتاًنیاز به تولید یا فراهم کردن آن در داخل سازمان دارید؟آیا موضوع مورد بحث امری ساده است یا پیچیده؟ بررسی منابع موجود در شرکت از اهمیت بالایی برخوردار است.در صورتی که از مهندسان دربارهی توانایی ساخت قطعه ای مشخص بپرسید ،پاسخ آنان همواره مثبت خواهد بود واین در واقع به طبیعت مامهندسان باز می‌گردد.سوال بهتر این گونه خواهد بود: «چرا این قطعه در کسب وکار ما حیاتی به شمار می رود؟» وبه عبارت دیگر ،باید بپرسیم آیا سازمان از دانش کافی برای تولید داخلی این محصول به صورتی اثربخش تر از دیگران برخوردار است یاخیر؟ به عقیده آدامز،درصورت منفی بودن پاسخ این سوال ،قطعهی مزبور اهمیت خاصی برای شرکت شما نداشته واز این رو گزینهی مناسبی برای برون‌سپاری به شمار میرود. بادرذهن داشتنجریاناصلیسازمان،قادر به متمرکز تر کردن اقدامات تیمخود برای تبدیلشدن به کارشناسی برتر در حوزهی کسب وکار خود خواهید بود.آن دسته از پروژههایی که برای جریان اصلی سازمان شما ضروری به شما نمیروند،در صورتی که درجای مناسبی قرار گیرند از قابلیت کاهش بالقوهی هزینه ها،بهبود کیفیت وافزایش تولید برخوردار خواهند بود. 3-با تأمینکنندگان متخصص ارتباط برقرار کنید یکی از اصلیترین راه های ایجاد ثبات در برنامه های برون‌سپاری شما،ایجاد روابط بلندمدت باسازمان تأمینکنندهی خدمات مورد نیاز شماست.توسعهی طرح برون‌سپاری برمبنای اهداف کوتاه مدت صرفه جویی هزینهای ،بدون وجود هر گونه رابطهی مستحکم با تأمینکننده اغلب منجر به صرفهجوییهای هزینه ای سریع ودرعین حال موقتی خواهد شد.باتحقیق وتفحص قادر به ایجاد رابطه با تأمینکنندگان خدمات موردنیاز خود بوده واز مزایای بلندمدت این رابطه منتفع خواهیدشد. از سوی دیگر در صورت برون‌سپاری آن دسته از پروژه هایی که برای جریان اصلی سازمان شما ضروری به شمار نمی روند،منافع فراوانی حاصل خواهد شد.دکتر آدامز براین عقیده است که به این ترتیب شما به تأمینکنندگان کارشناس خدمات موردنیاز خود امکان میدهید فعالیتهای خود را روی نیاز شما متمرکز کنند. مروری کامل وهمه جانبه برفرآیندهای سازمانی صورت دهید.این مرور شما راقادر میسازد چشم انداز شفافی از مسیر خود به دست آورده ودر عین حال احتمال برون‌سپاری عملکردها وفرآیندهایی را که ممکن استازیکپارچگیوتناسببهتریبایکیازجریانهایاصلیسازمانشمابرخوردارباشندازبین ببرید.(دومینگز،1390 :62) منبع یابی صحیح براد پترسون ،وکیل ویکی از شرکای مییر ،براون و رواندماو این طور اظهار داشته است که «روابط اثربخش ،برایجاد ارتباطی مناسب بین مشتری و تأمینکننده متکی است.درصورتی که مشتری و تأمینکننده به خوبی باهم جور باشند،بسیاری از دیگر موضوعات را می‌توان به سادگی واز طریق مذاکره برطرف کرد».پترسون در پیشنهادی به منظور خلق ارزش در عملیات مربوط به برون‌سپاری ،معیارهایی را برای بررسی طی فرآیند انتخابتأمین کننده پیشنهاد کرده است.این معیارها که بایدمورد ارزیابی قرارگیرند عبارتند از:قابلیت ارائهی خدمات از سوی تأمینکننده،بررسی سوابق وحسن شهرت،همچنین ارتباط بین نیازهای سازمان شما وظرفیت تأمینکننده براساس مقیاس ،تعهد به آموزش وبهبود مستمر ،یک فرآیند تحقیق وتفحص خوب موارد زیر را نیز در بر می گیرد: فرهنگ سازمانی انطباق پذیر(صرف نظر از سبک رسمی یا غیر رسمی آن به لحاظ مدیریت متمرکز وغیر متمرکز)؛فرآیندحل تعارض ؛انعطاف پذیری؛ فرآیند؛ ایده،فردیا عمل محوری؛تاکتیک های کسب وکار؛جریان اطلاعات ؛درک توجیهات ومخاطرات ؛اهداف همراه باتعهدات ؛گرایش بلندمدت در برابر کوتاه مدت ؛تمرکز برمشتری،مهندسی یا بازار ودیگر مواردی از این دست قابلیت ارائهی خدمات از سوی تأمینکننده در عملکرد موضوع برون‌سپاری وحوزه های مرتبط با آن بررسی سابقه تأمینکننده در بازار وکسب وکار یا از طریق مشتریان انطباق بین نیازهای مشتری وقابلیت های تأمینکننده به لحاظ ابعاد وموقعیت جغرافیایی فرصت های گسترش محدودهی پروژه تعارضدر منافع(پترسون این طور طرح می کندکه «آیا یکی از طرفین به رقبای طرف دیگر نیز خدمات می دهد؟آیا طرفین یا هم پیمانان نزدیک آنان به صورت مستقیم با یکدیگر رقابت می کنند؟») وجود قابلیت ها ومنافعی مقتضی ودر خور با مقاطعه کاران وشرکای هم پیمان سازمان تأمین کننده ی خدمات تعهد تأمینکننده به آموزش،تحقیق ،توسعه وبهبود مستمر قیمت اعتماد ایجادرابطهی کاری مناسب در گروی توازنی از اعتماد،پیشبینیپذیری وکنترل خواهدبود.پترسون اضافه می کند:«شما همواره تمایل دارید باتأمینکنندهیخودبهگونهایاستراتژیک برخورد کنید تا تاکتیکی توصیه ی من این است که از رویکردی ترکیبی استفاده کنید.براین اساس طرفین برای دستیابی به منافع مورد نظر خویش،با یکدیگر همکاری کرده وهریک از طرفین به دنبال راهی برای موفق تر کردن هر دو طرف خواهدبود». رویکردی سیستماتیک برای انتخاب تأمینکننده صنعت برون‌سپاریبهروشهای مختلفی تقسیم بندی شده است.بنابراین قبلاز آغاز رویکرد سیستماتیک خود نسبت به انتخاب تأمینکننده باید شناخت کاملی از نیازهای خاص خود ونوع تأمینکنندهای که قادر به برآورده سازی این نیازها باشد،کسب کنید.برای آغاز تحقیقات با دست اندر کاران کسب وکار مربوطه یا افراد معرفی شده تماس برقرار کنید،نشریه های تجاری را مطالعه کنید(به جای آگهیها بیشتر به گزارش ها توجه کنید)،از اینترنت یا از یک مشاور (فاقد وابستگی به تأمینکنندهای خاص ) برای همکاری در تحقیقات خود استفاده کنید.فیلیپ هچ از ونتور دات کام به سازمانها توصیه میکند فرآیند انتخاب تأمینکننده را با دسته بندی تمامی تأمین کنندگان براساس تخصص های خاص کسب وکار ومهارت های فنی آغاز کنند.این تحقیقات را می‌توان در داخل سازمان وبا به کارگیری تیم انتخاب تأمینکننده صورت داد.هچ اضافه می کند: با این حال شما باید صرف نظر از مکان تأمینکنندگان به جستوجوی آنها بپردازید.همچنین باید مراقب باشید از سوی تأمینکنندگان یا مشاورانی که فقدان تخصص در حوزه ی کسب وکار ویا مهارت های فنی را موضوع مهمی نمی دانند ،اغوا نشوید. به محض اینکه فهرست کاملی از تأمینکنندگان برخوردار از مهارتهای فنی وصنعتی مناسب تهیه کردید به منظور تبادل نظر دربارهی نیازهای کسب وکار خود ،به ارسال درخواست ارائهی اطلاعات برای ایشان بپردازید ومنتظر بمانید تأمینکنندگان مزبور راه کارهای بالقوه ی خود را به شما ارائه کنند.توصیه می کنیم از تشریح راه کار مدنظر خود در فرم درخواست ارائهی اطلاعات بپرهیزید،بلکه از آن به عنوان فرصتی برای بررسی نزدیکی وسازگاری واکنش تأمینکننده نسبت به نیازهای خود استفاده کنید. هچ به تیم انتخاب تأمینکننده توصیه می کند هریک از بازخوردهای رسیده به دنبال درخواست ارائه ی اطلاعات را مطالعه کرده وبه دقت به آن امتیاز دهی کنند وآن دسته از بنگاه هایی راکه به نظر می رسد فرآیند درخواست ارائهی اطلاعات راجدی نگرفته اند یا هیچ اطلاعاتی درباره ی چگونگی رویارویی با مسئله مزبور ارائه نداده اند از فهرست حذف کنند.بنابر اظهارات هچ در صورتی که تأمینکننده ای در این مرحله از فرآیند توجه وعلاقه ای از خود نشان ندهد،به راحتی وبادقت می‌توان حدس زد که پس از انعقاد قرار داد چه اتفاقی خواهد افتاد. هچ در ادامه توصیه می کند پس از حذف این قبیل بنگاه ها،درخواست هایی مبنی بر ارائه ی پیشنهاد قیمت برای پیاده سازی کامل راه کارهای مزبور به این بنگاه ها ارسال شود.مستند درخواست ارائه پیشنهاد باید تاحد ممکن به صورت شفاف و واضح تهیه شده باشد تا از هرگونه ابهام در فرآیند تحلیل نهایی اجتناب شود.(دومینگز،1390 :۷۹-۷۶) ۲-۷- ۳بین تحلیل هزینهبرون‌سپاری فرایند مالیات برخودرو وعملکرد سازمان امورمالیاتی رابطه مستقیم ومعناداری وجود دارد. باید تا حد امکان هزینه های ناشی از این کار را شناسایی وبررسی کرد.برخی از این هزینه ها عبارتند از: هزینه های تغییر وضعیت به برون‌سپاری.این هزینه ها شامل موارد زیر است: هزینه های آشکار جستجو وانتخاب تأمینکنندگان ،تدوین ویژگی ها ومشخصه ها ،تهیه ی چارچوب وتدوین قراردادها ،هزینه های مناقصه ،بررسی پیشنهادها ومذاکرات هزینه های ضمنی اصلاح وتجدیدنظر در مشخصه ها،تعدیلات وتطبیق های مذاکره ای برای مقادیر ،کیفیت ونوسانات هزینه های نظارت به طور اجتناب ناپذیر در طی مدت قراردادبرون‌سپاری برسازمان تحمیل خواهد شد.علت این هزینه ها،اختلافات وتضادهای ذاتی وتفکیک ناپذیر بین منافع طرفین است. هزینه های هماهنگی هماهنگی فعالیت های تولید باتعداد قابل توجه تأمین کنندگان،کار ساده ای نیست.فقدان یک هماهنگی حساب شده وتوام باخبرگی وتجربه به این معنی است که توانایی وقابلیت شرکت در دریافت خدمات طبق تقاضا و ویژگی های مورد توافق ممکن است به دفعات لطمه بخورد. هزینه های مالکیت پراکنده فقدان کنترل بر فرآیندهای برون‌سپاری شده می تواند منجر به هزینههای بالاتر ناشی از مالکیت پراکنده یا فقدان کارآمدی باشد. تضعیف واضمحلال تدریجی مهارت ها برون‌سپاری فرآیندهایی که به طور متداول وسنتی در داخل انجام می شدهاند،می تواند منجر به از دست دادن مهارت ها وحافظهی شرکت در مورد فرآیند مذکور شود،در نتیجه دانش جمعی سازمان تضعیف خواهد شد. هزینه سازماندهی مجدد هزینهی مرحلهگذارشاملسازماندهیمجددشرکتوتبعاتروانیوبروزاختلافاتدر رفتار اجتماعی کارکنان هزینههای آموزش اعضاءونیز هزینه های آموزش وانتقال دانش به تأمینکننده (چشم براه وهمکاران، 1386: 187) ۲-۷-۴بین مذاکرات برون‌سپاری فرایند مالیات برخودرو وعملکرد سازمان امورمالیاتی رابطه مستقیم ومعناداری وجود دارد. پس از مشخص شدن تأمین کنندگان برگزیده،نوبت به انجام مذاکره با تأمین کنندگان وعقد قرارداد با آنها می رسد. معمولاً در انجام مذاکره بین خریدار وتأمین کننده اهداف زیر دنبال می‌شود: روشن کردن دامنه ی عملیاتی وحوزه ی خدمات مورد انتظار از تأمینکننده مشخص کردن ساز وکارهای شفاف واثربخش برای ارزیابیعملکردتأمینکننده ونحوهی نظارت برفعالیت وی(در حین اجرای قرارداد) روشن کردن نحوه ی قیمت گذاری برخدمات تأمینکننده وحصول توافق نهایی برقیمت تعیین زمان بندی تحویل ها وچگونگی تائید کار تعیین شرایط خاتمه یا فسخ قرارداد باتوجه به اهداف ذکر شده،گام های مذاکره وعقد قرارداد در فرآیند برون‌سپاری را می‌توان به صورت زیر بیان کرد: آگاه ساختن تأمین کنندگان برگزیده تهیه ی فهرست موارد مطرح شده در قرارداد ونکات نیازمند گفتگو برنامه ریزی برای مذاکره اداره وهدایت مذاکره انعقاد نهایی قرارداد (چشم براه وهمکاران، 1386: ۴۹) طرح ریزی مذاکره طرحریزی مذاکره به عنوان مهمترین رکن انجام یک مذاکرهی موفق به شمار می آید،زیرا در صورت طراحی درست،مخاطرات وریسک های ناشی از انعقاد یک قراردادضعیف ،به حداقل خواهد رسید .طراحی یک مذاکره شامل فعالیت های زیر است: ۱-تعیین اهداف وانتظارات:تعیین اهداف سازمان خریدار از انعقاد قرارداد وتبیین میزان اهمیت فعالیت یا محصول مورد برون‌سپاری،تعیین اهداف کلی در مورد حدود قیمت موردنظر،زمان بندی تحویل ،سطح کیفیت قابل قبول و.... ۲-تعیین وتحلیل نقاط قوت وضعف رقابتی سازمانخریدار وتأمینکننده ونیز تعیین شفاف نیازهای هر دوطرف ۳-جمع آوری تمامی اطلاعات ومستندات لازم در فرآیند مذاکره ۴-تولید سناریوهای متفاوت برای انجام مذاکره)سناریوهایی که هریک از زاویه های متفاوت توسعه یافته اندو درعین حال،منافع هر دوطرف را تامین می کنند)،ونیز تعیین دامنه ی موردپذیرش در مورد موضوعات اصلی(قیمت،دیرکردها،سطح کیفیت مورد پذیرش و....) ۵-شناسایی ،درک وتحلیل واقعیات مرتبط با معامله ی مورد نظر،وتوجیه افراد مرتبط بابحث به ویژه تیم مذاکره کننده ونیز افراد درگیر در فرآیند برون‌سپاری ۶-تمرین مذاکره(برای ایجاد شناخت اولیه در تیم مذاکره) بدیهی است که با ارتقاءسطح مهارت وافزایش تجربیات مذاکرهکنندگان سازمان ،پس از مدتی،گامهای یادشده خود به خود وبه طور منسجم طی می شوند.با این حالت ،برای مذاکره کنندگان کم تجربه،طرح ریزی گام به گام مذاکره امری ضروری است. نکتهی دیگر اینکه میزان منابعی که در مرحله ی مذاکره صرف می‌شود،وابسته به استراتژی تأمین واهمیت راهبردی کالا یا قلم تأمینی مورد بحث به شدت متفاوت خواهد بود.مثلاًدر مورد برخی ملزومات اداری یاتولیدی که عموماًدرخرید به آن ها «اقلام کم ارزش»اطلاق می‌شود،به سبب گستردگی بازار تأمین از یک سو(فراوانی تأمین کنندگان)،واهمیت کم راهبردی این اقلام از سوی دیگر،مرحلهی مذاکره گام مهمی به حساب نمی آید وعموماًسازمان ها منابع زیادی را در این قسمت صرف نخواهند کرد.در عوض ،طبیعی است که انجام مذاکره برای تأمین یک قلم یا محصول یا زیر مونتاژاستراتژیک وبا ریسک تأمین بالا،نیازمند صرف وقت وانرژی زیاددر مذاکره وانجام چانه زنی های ظریف است.در این صورت نتیجه نهایی،انعقاد قراردادهای محکم ،شفاف ،مرضی الطرفین ودارای کمترین ریسک های حقوقی خواهد بود.نکتهی مهم دیگر اینکه عدم انعطاف پذیری در مذاکره ،حصول توافق رامشکل،یا گاهی ناممکن می سازد.درصورتی که دو طرف فاقد انعطاف پذیری لازم باشند ودامنه ی مورد پذیرش آن ها فاقد همپوشانی باشد،عملاًتوافقی صورت نخواهد گرفت. تعریف شفاف انتظارات یکی از مهم ترین گام ها در طرح ریزی مذاکره برای عقد یک قرارداد برون‌سپاری عبارتست از شناسایی روشن مجموعه ی انتظارات وسطوح خدمات مورد نیاز. در واقع ،یکی از علل شکست در برون‌سپاری ،عدم توانایی برای تعیین حوزه ی کاملی از نیازمندی ها وانتظارات است.مثلاًگاهی ممکن است تأمینکنندگان فرصت طلب خروجی ای راتحویل دهند که مورد درخواست سازمان خریدار نیست ،اما درعین حال با مفاد قرارداد هم منافاتی ندارد.از این رو برای تکمیل تعریف انتظارات،باید مقیاسهای اندازه گیری ومعیارهای عملکردی نیز دقیقاًتعریف شوند.سازمان باید باکمک افراد ذینفع ،فهرستی از انتظارات خود (اعم از ملموس وغیر ملموس)راتهیه کند. تعریف روشن انتظارات سازمان از تأمین کنندگانش –چه از بعد عملکردی وچه از منظر اطلاعاتی-نقش قابل توجهی در راستای کاهش ریسک بالقوه وکسب فوایدی مانند ایجاد وضوح وشفافیت در نقش ها ومسئولیت وکاهش ابهامات ،ایجاد جریان اثربخش اطلاعات ،افزایش اعتماد دوطرفه وتعیین مسئولیت ها در حل مسائل ایفا می کند.ملاحظات زیر ،سازمان را در تعیین شفاف انتظارات خود را تامین کنندگانش کمک خواهد کرد: مشاوره با سهامداران وذینفعان داخلی کسب دیدگاه ها وانتظارات مشتریان درک صحیح سازمان خریدار از خواسته ها وموقعیت خود