مذاکره حرفه ای

بعنوان یک مشاور انتخاباتی و یک کسب و کار در مذاکره حرفه ای سالها است که مشاهده می کنم افراد بسیاری در عرصه های مختلف موفق و یا شکست می شوند و علت مهم انرا نحوه و تکنیک مذاکراتی آنان می دانم این مقاله برای آشنایی و نهایتاً سلطه به فنون مذاکره افراد بنا نهاده شده و شما را به این توانایی مجهز خواهد نمود تا د ر جریان ارتباطات با دیگران موثر تر حرفه ای تر و در هر سطحی، به توافقی معقول، منطقی، منصفانه، قابل دوام و سریع دست یابند.

مذاکره حرفه ای با علم زبان بدن عجین شده است و بدون دانستن علم ارتباطات غیر کلامی و اشنایی با ان در مذاکره احتمال شکست قوت بیشتری پیدا می کند بنابراین در مباحث مذاکره ما به اموزش زبان بدن یا تن گفتار هم مبادرت خواهیم ورزید.

مردم در طول تاریخ از یک وحدت رویه دوگانه در مذاکره حرفه ای سود برده اند آری عمدتاً انسانها امروزه هم فقط از ۲راه برای مذاکره حرفه ای استفاده می کنند که به شرح زیر است.

مذاکره حرفه ای

اول مذاکره حرفه ای ملایم:

مذاکره کننده ملایم خواستار آن است که از برخوردهای شخصی اجتناب کند و از این روی به سادگی امتیاز می دهد.

دوم مذاکره حرفه ای سخت:

مذاکره کننده سرسخت در مذاکره حرفه ای و هر موقعیت را به چشم جدالی میبیند که هرکس در آن بر مواضع خود پافشاری بیشتری کند برنده خواهد بود. چنین توافقی دیرپانخواهد بود.

البته واضح است که در مذاکره حرفه ای راه سومی هم وجود دارد و آن مذاکره اصولی است. این کتاب به ارائه رو ش های مذاکره حرفه ای و اصولی می پردازد. در این نوع مذاکره تمرکزبر منافع است نه بر مواضع . اشخاص از موضوع جداهستند و رعایت انصاف و بهره مندی هر دو طرف توافقی منطقی و دیرپا را تضمین می کند.

روش مذاکره حرفه ای مبتنی بر مواضع

هر روش مذاکره حرفه ای را با سه معیار می توان ارزیابی کرد :

۱- این روش می بایست منتهی به یک توافق معقول بشود.

۲-باید مؤثر و کارا باشد.

۳-باید به بهبود روابط طرفین کمک کند.

پافشاری روی مواضع به یک توافق غیر معقول منتهی می شود

در مذاکره حرفه ای هنگامی که مذاکره کنندگان روی مواضع خود چانه میزنند، خود را در تاروپود این مواضع محبوس می کنند. در این جا دیگر حصول توافق مطرح نیست، بلکه هدف دفاع از حرمت است و کوتاه نیامدن از آنچه اعلام شده .

مذاکره

پافشاری روی مواضع کارایی ندارد

این روش وقت گیر است و از آنجا که اغلب با یک موضع افراطی آغاز میشود، طرفین دقیقاً ازخواسته های هم اطلاع نمی یابند. امتیازات جزئی، فقط به قصد ادامه مذاکره داده می شود و اتخاذتصمیمات بی شماری لازم می شود. تصمیم ها نیز نه تنها بر اثر فشار اخذ می شود بلکه ممکن است منجر

به امتیاز خواهی بیشتر شود.

پافشاری روی مواضع ادامه روابط جاری بین طرفین را به خطر می اندازد

چانه زدن روی مواضع به صورت کشمکش بین خواسته های طرفین در می آید. هریک از طرفین از طریق اعمال فشار سعی می کند دیگری را وادار به تغییر مواضع و تسلیم شدن به نظریات خودکند. حاصل، جز رنجش و عصبانیت نیست.

حقیقت این است که اغلب بیش از دو نفر در مذاکره ای شرکت دارند. علاوه بر این ممکن است هر یک از شرکت کنندگان نماینده سازمان یا گروهی باشند . در این حالت پافشاری بر مواضع امکان حصول توافق منطقی را به صفر رسانده و مشخص نیست به چه کسی باید امتیازبدهیم و چه کسی در ازای آن به ما امتیاز خواهد داد.

خوش خویی کارساز نیست

رفتار آرام ودلنشین، توام با امتیاز دادن ها و اعتماد به طرف مقابل، گرچه موجب تسریع دررسیدن به توافق می شود و در محیط های خانوادگی و دوستانه کاربرد دارد، اغلب منجر به توافقی معقول نمی شود. چرا که اساس حفظ روابط و حریم هاست.مهم تر اینکه در مذاکره با یک طرف سرسخت ، همواره ناچار به امتیاز دادن هستیم و این خوش خویی موجب عقب نشینی او نخواهد شد و کفه ترازو همواره به سوی طرف سرسخت سنگینی خواهد کرد.

راه کار دیگری هم وجود دارد

بازی مذاکره در دوسطح متفاوت انجام می شود. در سطح اول موضوع مورد مذاکره اهمیت داردودر سطح دوم، بر روش برخورد با ماهیت موضوع مذاکره تمرکز می شود. این سطح دوم، از آنجا که ناخودآگاه انجام می شود، اغلب از نظر دور می ماند. باید بازی را عوض کنیم و از روش مذاکره اصولی بهره بگیریم. این روش مبتنی بر چهار نکته اساسی است:

اشخاص: اشخاص را از مسأله جدا کنید.

منافع : برمنافع تمرکز کنید نه مواضع

حق انتخاب ها : پیش ازاینکه تصمیم بگیرید چه کارکنید مجموعه متنوعی از طرق ممکن و راه حلهای احتمالی ایجاد کنید .

معیارها : اصرارداشته باشید که روند مذاکره براساس نوعی استاندارد عینی قرار گیرد .

گفتار دوم: راه حل مسأله: روش مذاکره مبتنی بر اصول

قسمت اول: اشخاص را از مسأله جدا کنید

همه می دانیم که مذاکره برای حل و فصل اختلافات یا رسیدن به توافق، بدون ایجاد سؤتفاهم،عصبانیت یا ناراحتی و بی آن که سبب کدورت و دل آزردگی شود، چه کار سخت و دشواری است. امابرای رسیدن به نتیجه مطلوب چه باید کرد؟

مذاکره کنندگان در درجه اول انسانند

واقعیت این است که در هنگام مذاکرات، ما با نمایندگان انتزاعی سازمان ها سروکار نداریم،بلکه آنان نیز مانند ما انسانند، با تمام احساسات، ارزش های عمیق، سوابق، دیدگاه های گوناگون وغیرقابل پیش بینی بودنشان. این خصیصه های انسانی با درنظر گرفتن میل قلبی انسان ها به محبوب بودن می تواند کمک حال روند مذاکره باشد.

از طرفی از آنجا که انسانها دنیا را از زاویه دید خود می نگرند بروز سؤتفاهم ها می تواندپیش داوری هایشان را تقویت کند و مذاکرات را به یک دور باطل بکشاند . در طول مذاکره، بایددائماً از خود بپرسید : آیا توجه کافی به مسأله انسا نها داشته ام ؟

هر مذاکره کننده ای دونوع منافع دارد: منافع ماهوی و روابط انسانی

هر مذاکره کننده، علاوه بر این که می خواهد در موضوع مورد مذاکره به توافق برسد، مایل است روابط کاری و انسانی خوبی با طرف مقابل برقرار کند تا در آینده نیز بتواند روابط خود را با او ادامه دهد. در حقیقت در مورد بسیاری از مشتریان دائمی، شرکای بازرگانی، اعضای خانواده، همکاران صنفی، مقامات دولتی یا ملتهای خارجی، تداوم رابطه مهم تر از نتیجه هر مذاکره ویژه است.

روابط انسانی معمولاً با مسأله منافع ماهوی پیوند می خورد

در هر دو سوی بحث، ما به این سمت تمایل پیدا میکنیم که انسا نها و مسأله را یکی ببینیم.جملاتی که قصدشان فقط بیان یک مسأله است ممکن است به حمله ای علیه کسی که مستقیماًدرگیر با آن مسأله است تعبیر شود. دیگر اینکه افراد این تعبیرهای بی پایه را، در مورد قصد و هدف

گوینده در مورد خود، حقیقت می پندارند.

مذاکره حرفه ای

چانه زدن روی مواضع، روابط انسانی و منافع ماهوی را در تقابل و تعارض قرار می دهد

چنانچه هر یک از طرفین بنای مذاکره را بر چانه زنی استوار کنند، هر یک موضع دیگری را به عنوان این که چگونه می خواهد مذاکره پایان یابد می نگرند. در این حالت برای هر دو طرف روشن می شود که دیگری برای روابط انسانی ارزش کمی قائل است. در این روش روابط انسانی به ناچار

فدای رسیدن به توافق رضایت بخش می گردد و یا بالعکس. البته ممکن است فدا کردن ماهیت موضوع مورد مذاکره هم موجب تحکیم روابط انسانی نگردد.

روابط انسانی را از منافع ماهوی جدا کنید و با مسائل انسانی برخورد مستقیم بکنید

اگر طرفین مذاکره احساس تعهد بکنند و قادر به جدا کردن مسأله ماهیت از مسأله انسا ن ها باشند، برخورد با این دو مسأله ضرورتاً متعارض نخواهد بود. مسائل انسانی را نباید از طریق امتیازدادن حل کرد. بهره گیری از فنون روان شناختی و توجه به سه عنصر اصلی ادراک، احساس و ارتبا ط

کلید حل این مشکل است.

ادراک

در هنگام مذاکره، اختلاف بین دو طرف را می توان در فاصله و اختلاف بین تفکرات آنها تعریف کرد. این اختلاف در واقعیت عینی ریشه ندارد. هراندازه که جستجو برای واقعیت ها می تواند مفیدباشد، ولی در نهایت واقعیتی را که هر یک از طرفین می پندارد، در واقع مسأله فی مابین در یک مذاکره را تشکیل می دهد و همان پندارها و اعتقادات است که در نهایت راه را برای یافتن یک راه حل می گشایند.

خود را جای آنها قرار دهید

ممکن است دو طرف نسبت به مسأله ای واحد دیدگاهی متفاوت داشته باشند. در مذاکرات خود را به جای طرف مقابل بگذارید و سعی کنید مسائل را ازدیدگاه آنها هم ببینید. برای نفوذ داشتن روی دیگران باید از طریق تلقین و انتقال فکر، میزان قدرت دیدگاه های آنان را دریابید. این درک به این معنا نیست که عقاید آنها را قبول داشته باشید. ولی به شما کمک می کند که منطقه اختلاف را تنگ تر کنید و منافع خود را که روشن ترشده پیش ببرید.

مقاصد آنها را، از نگرانی های خود استنباط نکنید

مردم گرایش دارند که فرض کنند آنچه ازآن می ترسند، همان است که طرف مقابلشان قصد انجام آن را دارد. به راحتی می شود گرفتار

سؤظن و بدترین تفسیر از مقاصد دیگران شد، اما این برداشت بروز ایده های تازه را در راستای رسیدن به توافق سرکوب می کند.

آنان را به خاطر مسائل خودتان ملامت نکنید

این وسوسه وجود دارد که طرف مقابل را مسوؤل مسائل خودمان بدانیم، ولی این حالت آنان را به موضع گیری و مقاومت میکشاند . می توانیم

مسأله را با ایشان در میان بگذاریم و از آنان بخواهیم تا راه حل ارائه دهند.

دیدگاه های یکدیگر را مورد بحث قرار دهید

دیدگاه ها را با صراحت و بدون سرزنش مطرح کنید. در این حالت آنان دیدگاه های شما را جدی می گیرند و شما نیز نظرات آنان را جدی تلقی می کنید.

به دنبال فرصت هایی باشید که در تناقض با ادراک های آنان عمل کنید

بهترین راه برای تغییردادن نظرات طرف مقابل فرستادن پیامی برای آنان است که انتظار آن را ندارند.

-۶ مشارکت آنان را در فرایند مذاکره جلب نمایید

چنانچه می خواهید طرف مقابل، نتیجه ای راکه با آن موافق نیست بپذیرد، او را در جریان نحوه رسیدن به آن نتیجه قرار دهید. با شرکت ندادن دیگران در روند تحقیقات و مستندسازی های خود، همواره سؤظنی را در ایشان باقی می گذارید، حتی اگر شرایط تفاهم نامه مطلوب و مناسب باشد.

-۷پیشنهادات خود را در انطباق با ارزش ها و حفظ آبرو و حیثیت شخصی آنان ارائه دهید

اغلب اوقات افراد علیرغم قابل قبول بودن شرایط تفاهم نامه، بر مواضع خود پافشاری می کنند زیرا از تسلیم شدن ناراضی هستند. شرایط باید به نحوی ارائه شود که افراد طرف مقابل خود را دچار حس وادادن و تسلیم نبینند.

احساس

در یک مذاکره جدی، احساسات می تواند نقشی پررنگ تر از گفتار داشته باشد. انسان ها ممکن است به جنگیدن تمایل بیشتری داشته باشند تا رسیدن به توافق. احساسات یک طرف، ممکن است باعث تحریک احساسات طرف دیگر شود و مذاکره را به بن بست بکشاند.

۱- ابتدا احساس های طرف مقابل وخودتان را بشناسید و درک کنید

نشانه های احساسی، نظیرخشم، بی قراری، ترس و نگرانی را در خود و طرف مقابل شناسایی کنید و علت آن را بیایبد .فراموش نکنید که طرف مقابل شما، هرچند به عنوان نماینده سازمانی باشد، همچون خود شما انسانی است با مجموعه ای از علایق و نگرانی ها.

-۲ احساس های خود را صریحاً بیان و آشکار کنید و وجود آنها را طبیعی و مشروع به شمار آورید

با افراد طرف مقابل در مورد احساسات آنها و خودتان صریحاً صحبت کنید. با این کار علاوه برتاکید بر جدی بودن قضیه، مذاکرات را به سوی فعال بودن سوق می دهید . با رها شدن اززیربار احساسات بیان نشده، آمادگی بیشتری برای کار کردن روی مسأله پیدا می کنید.

-۳ به طرف مقابل اجازه دهید ناراحتی ها، هیجانات و خشم خود را بیرون بریزد

یکی از راه های مؤثر برای برخورد با خشم و ناامیدی دیگران این است که به آنها کمک کنیم این ناراحتی هارا بیرون بریزند. با این کار بدون اینکه موافقتی با سخنان ایشان نشان داده باشید، به آنهافرصت داد ه اید که خود را مذاکره کنند ه ای سرسخت بدانند و در مذاکرات آزادی عمل بیشتری از سوی رؤسای خود دریافت کنند.

-۴ نسبت به برافروختگی های احساساتی واکنش نشان ندهید

بیرون ریختن احساسات وناراحتی ها چنانچه منجر به عکس العمل های احساساتی طرف دیگر شود، می تواند جریان مذاکره را همراه با ریسک کند.

۵ – از حرکات سمبولیک بهره بگیرید

ارسال یک یادداشت همدردی، عذرخواهی، صرف غذ ا باهمدیگر و چنین اعمالی باعث نزدیکی بیشتراحساسات طرفین و کمک به رسیدن به توافقی

معقول است.

ارتباط

مذاکره عبارت است از جریان مداوم رفت وبرگشت ارتباطات، به منظور رسیدن به یک تصمیم مشترک. برقراری ارتباط کار ساده ای نیست و بین افرادی که شناخت کمی از هم دارند و چه بساکه یکدیگر را دشمن نیز بدانند مشکل تر می شود. در راه برقراری ارتباط سازنده سه مانع عمده وجود دارد.

اول اینکه ممکن است دوطرف با یکدیگرسخن نگویند وتلاششان بر مجاب کردن افراد ثالث به حقانیت خود باشد. دیگر اینکه ممکن است علیرغم سخن گفتن باهم، چنان مشغول مسائل طر ف خود باشند که به سخنان طرف مقابل توجه نکنند و خواسته های او را درنیابند. و سوم اینکه ممکن

است دچار سوء تعبیر شوند و از کلمات همدیگر برداشت نادرست کنند. برای رفع این مشکلات سه گانه چه باید بکنیم؟

۱- فعالانه به سخنان طرف مقابل گوش دهید و آنچه را گفته میشود درک کنید

گاهی سخن آنان را برای گرفتن توضیح بیشتر قطع کنید و به این وسیله نشان دهید که به حر ف هایشان توجه دارید. در میان سخنان آنان پاسخ خود را آماده نکنید، بلکه ابتدا سعی کنید که کاملاً آنچه را می گویند دریابید و آنگاه دوباره آن را برایشان بیان کنید.

-۲ طوری سخن بگویید که دیگران شما را بفهمند

مذاکره جدل یا محاکمه نیست. هر دو طرف ازموقعیتی برابر برخوردارند و تنها با سخن گفتن با یکدیگر است که میتوانند به یک تصمیم مشترک برسند. شاید لازم باشد وسایل محرمانه برای سخن گفتن با دیگری برگزینید تا ازفشارهای خارجی فارغ شوید.

۳-درباره خودتان صحبت کنید نه درباره آنان

با سخن گفتن از وضعیت موجود برای خودتان آنهارا از موضع گیری و مقاومت دور می کنید، در عین اینکه همان پیام را به آنها رسانده اید.

پیش گیری بهترین نتیجه را دارد

فنون گفته شده در بالا، هنگام مواجهه با مسأله کاربرد خوبی دارند. اما بهتر است پیش از ایجادمسأله با ایجاد روابط خوب شخصی و سازمانی و جدا کردن اشخاص از ماهیت مسأله فضای مناسبی برقرار کنیم.

-۱ روابط کاری برقرار کنید: کارکردن با یک فرد آشنا بسیار راحتتر است . لذا پیش از شروع مذاکره سعی کنید افراد درگیر را بشناسید و از علائق و خواسته هایشان آگاه شوید . پس از پایان جلسه هم فوراً محیط را ترک نکنید و در پی ایجاد علائق مشترک باشید.

۲ -با مسأله رودررو شوید نه اشخاص: یک راه مؤثر برای طرفین این است که خود را همکارانی برای کسب یک نتیجه مشترک و دارای مزایایی برای طرفین ببینند نه رقبا . می توانید این موضوع را صریحاً با آنها درمیان بگذارید و به آنها نشان دهید که خود را با آنها دارای منافع وجایگاه مشترک می بینید.

قسمت دوم: روی منافع تمرکز کنید، نه روی مواضع:

برای یافتن راه حل عاقلانه، بین منافع دو طرف را سازش دهید، نه بین مواضع آنان:

با نگریستن به خواسته های افراد، و نه راه مورد نظرآنان برای رسیدن به آن خواسته ، می توان راهی پیدا کرد که طرفین به خواسته خود برسند. مسأله طرفین به شکل تضاد مواضع آنان جلوه می کند و لذا فکر آنان به سمت حل این تضاد کشیده می شود. چنین گفتگویی محکوم به شکست است.

منافع معرف مسأله هستند:

مسأله اساسی در یک مذاکره تضاد بین نیازها و امیال طرفین است .این ها همان منافع هستند. به دو دلیل سازش بین منافع بهتر از سازش بین مواضع جواب می دهد: اول اینکه در مورد هر یک از منافع، مواضع متعددی هستند که خواسته را برآورده میکنند . دیگر اینکه پشت مواضع متضاد، منافع بیشماری نهفته است که فقط بخشی از آنها با هم معارضند.

چگونه منافع را مشخص و تعیین می کنید؟

درک منافع دیگران به همان اندازه درک و مشخص کردن منافع خودمان اهمیت دارد. و حصول این درک بسیار سخت تر از اذعان داشتن به لزوم آن است. یک روش مطلوب این است که خود رابه جای طرف مقابل گذاشته و در برابر مواضع آنها از خود بپرسیم از اتخاذ این موضع چه نتیجه ای را

انتظار دارند. حتی می توان از خود ایشان پرسید که هدفشان چیست.

آنگاه باید از خود و حتی از آنان، بپرسیم که چرا نظر ما را قبول ندارند بدانیم که چه منافعی سد راه آنان برای اتخاذ تصمیمی است که از نظر ما راه حل مناسبی است. برای تغییر نظر دیگران ،ابتدا باید نظر فعلی آنان را خوب دریابیم. در کل این جریان نباید فراموش کنیم که با یک انتخاب بشری طرفیم و نباید انتظار داشته باشیم که همه نتیجه گیری ها دقیق و سنجیده باشد.

نیازهای اساسی انسان، قدرتمندترین منافع و خواسته ها هستند. امنیت، رفاه اقتصادی، احساس تعلق خاطر، استقلال و ادامه حیات، نیازهایی هستند که اغلب در مذاکرات ازنظر پنهان می مانند. اما حتی در مذاکراتی که برای رسیدن به توافقی بر سر یک رقم مالی است، نباید این منافع اساسی را از نظر دور داشت. اگر بتوان این نیازها را برآورده ساخت، نه تنها حصول توافق آسان می شود، امکان رعایت آن از طرف مقابل را هم افزایش می دهیم.

تهیه فهرستی از منافع دیگران سه فایده دارد. اول اینکه منافع مزبور را به خاطر خواهیم داشت. دوم اینکه کیفیت ارزیابی خود را از اطلاعات جدید بهبود می بخشیم و آخر اینکه افکار جدیدی برای تحقق آن منافع در ذهن خود ایجاد می کنیم.

صحبت کردن در مورد منافع و خواسته ها

هدف مذاکره، تأمین خواسته های طرفین است اگر این خواسته ها روشن نباشد، نمی توان به طورسازنده در مورد منافع مذاکره کرد. اگر هم یخواهید طرف مقابل منافع شما را درنظر بگیرد، این منافع را برای آنان به طور صریح و روشن تشریح کنید. تمام جزییات را قاطعانه بیان کنید تا سخنان شما اعتبار بیشتری به خود بگیرد. در عین حال نشان دهید که منافع طرف مقابل را هم جدی می گیرید و نظرات ایشان را جویا و پذیرا شوید. از آنها نیز بخواهید تا خود را در جایگاه شما فرض کنند و آنگاه واکنش نشان دهند. منافع دیگران هم بخشی از مسأله است و باید به آن بها دهید .

چنانچه می خواهید دیگران به سخنان شما گوش داده و نتایج مورد نظر شما را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند، ابتدا مسأله را بیان کنید و سپس نتیجه گیری و خواسته خود را مطرح کنید و نه بالعکس! در غیر اینصورت، در زمانی که شما دلایل خود را مطرح می کنید، آنها در پی یافتن جواب هستند و به سخنان شما گوش نمی دهند.

با ذهن باز و پذیرای نظر دیگران، پشت میز مذاکره بنشینید. آماده باشید که در صورت موافقت طرف مقابل با نظر شما، چگونه همراهی او را در ادامه مذاکره بخواهید. در عین قاطعیت، انعطا ف پذیر باشید و شقوق مختلفی را که برای رسیدن به توافق، امکان دارد درنظر داشته باشید.

به همان اندازه که بر منافع خود پافشاری می کنید وسرسختی نشان می دهید، با افراد ملایم باشید. به آنها نشان دهید که احترامشان را حفظ می کنید و برایشان ارزش زیادی قائلید. این تضاد، باعث ایجاد تضاد ادراکی در آنان شده و خود را از مسأله جدا خواهند کرد. بدین ترتیب آنان نیز خود را موظف به یافتن راه حل می بینند.

قسمت سوم: برای تأمین منافع متقابل، حق انتخا ب های متنوعی بیاندیشید

گاهی مذاکرات در یک بعد واحد جریان دارد. مانند وسعت یک سرزمین مورد اختلاف یا قیمت یک خودرو. در این حالت به نظر می رسد که یکی از طرفین می برد و دیگری می بازد. زمانی دیگر با مسأله ای مواجهیم که در آن حق انتخاب بین چند راه داریم و هرکدام از آنها برای طرفین معایب و مزایایی دارد. مهارت و توان اندیشیدن و یافتن حق انتخاب های متنوع یکی از مفیدترین توانمندی هایی است که یک مذاکره کننده می تواند داشته باشد . با غفلت از این نکته، اغلب درنهایت به توافقی می رسیم که می توانستیم به چیزی به مراتب بهتر از آن، که منافعمان را در سطحی بالاتر برآورده کند، در زمان مناسبی که از دست داده ایم، دست یابیم.

۱- تشخیص درد :

چهار مانع در راه اندیشیدن به انتخاب های متنوع وجود دارد :

۱- پیش داوری : پیش داوری از تخیل و ابداع راه های تازه جلوگیری می کند و آمادگی را برای تاختن به اندیشه های تازه ایجاد می کند. تحت فشارهای روانی ناشی از مذاکره، جنبه انتقادی در انسان تقویت می شود،خاصه اگر طرف مقابل هم از ابراز خلاقیت اجتناب کند. نگرانی از افشای اطلاعات محرمانه هم درهمین راستا موجب عدم ارائه پیشنهادات تازه خواهد شد.

۲- جستجو برای را ه حل واحد : افراد درگیر در مذاکره می اندیشند که یافتن راه های متنوع وظیفه آنان نیست وتنها باید شکاف بین مواضعشان را تنگ تر کنند. این نتیجه گیری زودرس ناشی از این تفکر است که از آنجا که نهایتاً تصمیم واحدی اخذ خواهد شد، پس تفکر درخصوص را ههای متنوع اتلاف وقت است.

۳- فرض ثابت بودن کیک :هریک از دوطرف این تصور را دارد که یا می برد یا می بازد – یا من در این اختلاف برنده می شوم یا شما .

۴- وجود اندیشه ((حل مسأله آنها، مشکل خودشان است)) : علاقه صرف هر یک از طرفین به تأمین منافع فوری و آنی خود، موجب ایجاد این پندار است که ما خود به اندازه کافی مشکل داریم، پس آنها خود باید به فکر راه هایی برای خود باشند. این مسأله ریشه در این دارد که

پذیرش مشروعیت نظر دیگران اغلب با یک اکراه روانی همراه است.

۲- دستورالعمل در مان :

برای آفرینش انتخابهای خلاق نیازمند موارد زیر هستید :

۱- آفرینش را ه حل ها را از تصمیم گیری درباره آن جداکنید .

برای تشکیل جلسات آفرینش ایده موارد زیر را رعایت کنید :

– هدف خود را تعریف کنید

– تعداد محدودی از افراد را برای شرکت در جلسه انتخاب کنید .

– محیط را تغییر دهید

– جوجلسه را غیررسمی نگهدارید

– کسی را انتخاب کنید که جلسه را آرام و هماهنگ سازد .

همچنین ضمن جلسه مشاوره :

– شرکت کنندگان را کنار یکدیگر و رودرروی مساله قراردهید .

– ضوابط اصلی جلسه راروشن کنید از جمله ضابطه عدم انتقاد

-آفرینش ایده های جدید

-ایده ها را تمام و کمال ثبت کنید .

پس از جلسه مشاوره :

– امید بخش ترین اید ها را علامتگذاری کنید .

– برای ایده های امید بخش راههای بهبود بیاندیشید

– برای ارزیابی ایده ها وقت معینی تعیین کنید

با طرف مقابل هم مشترکا برای آفرینش راه حل کوشش کنید .

۲-راهکارهای انتخاب خود را گسترش دهید

اول با رفت وبرگشت بین کلیات و جزییات دامنه و تنوع حق انتخابها را چند برابر کنید .

دوم از دیدگاه کارشناسان مختلف به موضوع بنگرید .

سوم توافقهایی با درجات گوناگون از قدرت بیافرینید .

۳- به دنبا ل دستاوردهای متقابل باشید .

اول منافع مشترک را مشخص سازید .

دوم منافع متفاوت را به هم نزدیک و جفت و جور کنید .

سوم : از آنها بخواهید ترجیح های خود را بیان کنند .

۴- اخذ تصمیم را برای آنها تسهیل کنید .

قسمت چهارم: به استفاده از معیارهای عینی اصرار بورزید.

اگرچه می توان طرف مقابل را درک کرد و راه هایی هوشمندانه برای سازش بین منافع طرفین اندیشید، همواره با واقعیت ناگوار منافعی مواجهیم که با هم در تضاد هستند. حتی استراتژی پیروزی دوجانبه نمی تواند این واقعیت را مخفی سازد.

تصمیم گیری بر اساس مواضع نادرست است:

قرار دادن امیال در مقابل هم نمی تواند راه گشای بن بست در یک مذاکره باشد . از آنجا که کوشش برای حل تضاد بین منافع دو طرف گران تمام میشود، راه حل این است که براساس چیزی مستقل از امیال و خواسته های هریک از طرفین مذاکره شود، یعنی بر اساس معیارهای عینی برای انعقاد یک قرارداد خوب، چیزی راحت تر از آن نیست که شالوده های قوی برای آن بنا کنیم. خودتان را برای رسیدن به راه حل، بر اساس اصول متعهد بدانید نه بر اساس زور و فشار . روی شایستگی های منطقی مسأله و استانداردهای مورد قبول، نه خمیره و فطرت طرفین تمرکز کنید . به دلیل و منطق گوش فرا دهید ولی زیر بار تهدید نروید

مذاکرات مبتنی بر اصول، توافقهای معقول را از طریق دوستانه و با کارایی پدید می آورد:

توافقی که با رویه و سابقه و عرف هماهنگ باشد، کمتر دربرابر حمله آسیب پذیر خواهد بو د . اگریک قرارداد بر مبنای استانداردها باشد، احتمال اینکه هر یک از طرفین احساس غبن کند و بخواهد زیر آن بزند کمتر است. یک جدال مستمر برای سلطه ، موجب تیرگی روابط می شود و مذاکره بر مبنای اصول این احتمال را کاهش می دهد. از طریق بحث روی معیارهای عینی، میزان تعهداتی را که هر یک از طرفین به عهده می گیرند تا بعداً از زیربار آن شانه خالی کنند کاهش داده می شود. زمانی که بیش از دو طرف در مذاکره هستند و یا افراد نماینده سازمان یا کشوری هستند، استفاده از معیارهای عینی ارزش بیشتری پیدا می کند.

ایجاد و توسعه معیارهای عینی

معیار عینی می بایست مستقل از خواست و اراده هر یک از طرفین باشد. کمال مطلوب آن است که این معیار از شالوده علمی مشروع و علمی برخوردار باشد. معیار عینی باید برای دو طرف کاربرد داشته باشد.

روش های منصفانه، می توانند جایگزین معیارهای عینی مشخص و علمی شوند. روش ساده تقسیم کیک، که در آن یک نفر کیک را نصف میکند و دیگری حق انتخاب بین دو قطعه را خواهد داشت یکی از این رو ش هاست. این روش در موارد متعدد دعاوی کاربرد دارد .

مذاکره با بهره گیری از معیارهای عینی:

برای شروع یک مذاکره بر مبنای معیارهای عینی سه گام باید بردارید:

۱- تلاش مشترک برای پیداکردن معیارهای عینی

۲-ابتدا در مورد اصول با هم توافق کنید .

۳- دلیل بیاورید و به دلایل طرف گوش فرا دهید

اگر از شما قو یتر هستند چکار باید بکنید

هیچ روشی نمی تواند موفقیت شما را درمذاکره تضمین کند اگر تمام اهرم های قدرت در دست طرف مقابل باشد. در مواجهه با قدرت، حداکثر کاری که روش مذاکره می تواند بکند این است که اولاً از شما در برابر رسیدن به توافقی که باید رد کنید حفاظت کند و دوماً به شما کمک کند که از حداکثر توانایی که در اختیار دارید بهره گیری کنید تا به هر توافقی که میرسید منافع شما را تاحد ممکن تامین کند .

۱-از خود محافظت کنید:

نگرانی از نرسیدن به توافق در یک مذاکره می تواند موجب این شود که به بسیاری از شرایط طرف مقابل تن دردهیم و توافقی را بپذیریم که می بایست آن را رد می کردیم . چهار گام برای اجتناب از چنین وضعیتی وجود دارد.

اول : هزینه و ضررهای استفاده از خط کف

دوم : بهترین راهکار توافق حاصل مداکره را برای خود طراحی کنید .

سوم : مخاطرات ناشی از عدم آگاهی بر بهترین راهکار توافق حاصل مذاکره .

چهارم : یک خط قابل انعطاف برای مذاکرات طراحی کنید .

۲- از توان های خود حداکثر بهره برداری را بکنید

۱- هر قدر را هکاری که برای توافق حاصل از مذاکرات طراحی کرد ه اید بهترباشد، قدرت وتوان شما بیشتر خواهد بود

۲- راهکارهای خود را توسعه و گسترش دهید .

۳-راهکارهایی را که طرف مقابل طراحی کرده است بررسی و ملاحظه کنید .

وقتی طرف مقابل قدرتمند تر است:

هر قدر طرف مقابل از نظر فیزیکی یا اقتصادی قوی تر باشد، صلاح شما در این است که مذاکرات را رو ی منطق وشایستگی ها بکشانید. شما می توانید منابعی را که در اختیار دارید، با بهبود بخشیدن به « بهترین شق توافق حاصل از مذاکره که برای خود طراحی کرده اید » بصورت قدرت مذاکره درآورید .

قسمت دوم:

اگر وارد بازی مذاکره نشوند و منتظر بازی از طرف شما بمانند:

۱- استفاده از روش ورزش رزمی ژاپنی جوجیتسو

اول :

به موضع آنان حمله نکنید بلکه بفهمید پشت این موضوع چه نهفته است .

دوم :

از ایده های خود دفاع نکنید بلکه از آنها بخواهید ایده های شما را مورد انتقاد قراردهند و راه حل پیشنهاد کنند .

سوم :

حمله ای را که به شما می کنند بصورت حمله بر موضوع مذاکره در آورید .

چهارم :

سوال کنید وبرای شنیدن پاسخ پرسشهای خود مکث کنید .

۲- روش تهیه متن واحد رابررسی کنید

۳-وادار کردن طرف به بازی و حرکت

قسمت سوم: اگرطرف مذاکره دست به نیرنگ و ترفندهای ناشایست بزند:

اگر طرف مقابل بخواهد شما را فریب دهد یا ذهنتان را از واقعیات منحرف کند و یا خواسته های خود را افزایش دهد، تاکتیک های دیگری به جز آنچه در مذاکره اصولی بیان کردیم لازم است. گروهی از مردم دربرابر چنین مذاکره کنندگانی دست به عمل مقابل نمی زنند و می گذارند تا طرف مقابل در شک و دودلی بماند یا خود عصبانی می شوند. گروهی دیگر نیز دست به عمل متقابل می زنند و در برابر فشارها و زیاده خواهی های آنان فشار وارد می آورند.

باید دانست که تاکتیکهای خدعه آمیز نامشروع هستند و به طور یک سویه طراحی و اجرا می شوند و روش های فوق هیچ کدام موفقیت مذاکره را تضمین نمی کنند. قواعد بازی چنین مذاکره ای از سه گام تشکیل می شود.

۱- تاکتیک را بشناسید .

۲- موضوع را به صراحت و وضوح عیان سازید .

مشروعیت و مطلوبیت تاکتیک را مورد سؤال قرار دهید و روی آن مذاکره کنید .

آنگاه باید چهار گام اصلی مذاکره اصولی را به اجرا درآورید.

۱- جدایی اشخاص از مسأله

۲- روی منافع تمرکز کنید نه روی مواضع

۳- برای تامین منافع متقابل راهکارهای متنوع بیندشید .

۴-اصرارکنید که معیارهای عینی بکاررود .

پاره ای از تاکتیکهای خدعه آمیز رایج:

تاکتیک های خدعه آمیز به سه دسته تقسیم می شوند:

۱- فریب کاری آگاهانه:

اطلاعات نادرست وساختگی افراد را از مسأله جدا کنید ومذاکرات را مستقل از اعتماد پیش ببرید.

اختیارات مبهم و مشکوک ممکن است طرف مقابل در خصوص اختیاراتش غلو کند تا تنها این شما باشید که امتیاز می دهید و امتیازاتی را که خودش داده موکول به تصویب رؤسایش کند.

مقاصد مشکوک: اگر در خصوص مقاصدشان از نحوه اجرای موافقت نامه شک دارید، آن را به صراحت با ایشان درمیان بگذارید و مسأله را مستقل از اعتماد ببینید. ضمن اینکه موافقت نامه را نیز مشروط تهیه کنید. بیان بخشی از حقیقت مساوی با فریبکاری نیست .

۲-جنگ روانی

این تاکتیک ها برای این طراحی می شوند که شما را دچار ناراحتی کنند تا به صورت ناخودآ گاه بخواهید مذاکرات را هرچه زودتر به پایان رسانید.

موقعیتهای اضطرا ب آو ر مکان جلسه و شرایط حاکم برآن می تواند شما را دچار اضطراب کند. باید در این خصوص حساس باشید وشرایط تحمیلی را که امکان بسیار زیادی دارد آگاهانه باشد، صریحاً رد کنید.

حملات شخصی ممکن است به شخصیت شما بی احترامی کنند یا به نکات شخصی شما اشاره های نامربوط داشته باشند یا به سخنان شما توجه نکنند. در این حالات نیز موضوع رابه صراحت به آنها متذکر شوید و آن را خنثی کنید.

بازی تکراری آدم خوب/آدم بد ممکن است افراد طرف مقابل دو نوع رفتار خشن و آ رام را به نمایش بگذارند تا از شما امتیاز بگیرند. در این حالت مسأله را به یک شکل با هر دونوع برخورد مطرح کنید ومنافع خود را یکسان دنبال کنید.

تهدیدها :

در برابر تهدیدها به تهدید متقابل دست نزنید.

۳- فشار روی مواضع

این نوع تاکتیک چانه زنی برای این طراحی می شود که موقعیت را به نحوی سازماندهی کند که فقط یک طرف بتواند امتیاز بگیرد.

امتناع از مذاکره :

تاکتیک آنان را بشناسید. شاید بخواهند ورود به مذاکرات را به عنوان یک امتیاز تلقی کنند و یا برای مذاکرات پیش شرط بگذارند. در این خصوص با آنان به طور مستقیم یا توسط یک شخص ثالث صحبت کنید.

درخواستهای افراطی هدف از این تاکتیک پایین آوردن انتظارات شما و در نهایت تقسیم موارد اختلاف، به نحوی که بیشترین منافع نصیب آنها شود است .

خواسته های فزاینده :

با این تاکتیک علاوه بر کاهش ارزش امتیازات طرف مقابل، از نظر روانی نیز آنان را برای پذیرش سریعتر شرایط، پیش از درخواستی جدید، آماده می کنند .

موضع غیرقابل تغییر :

ممکن است طرفین خود را به طریقی به مواضعشان متعهد کنند و شما را وادارند تا این تعهد آنان را بپذیرید. در این حالت نیز از اصول نگذرید و این تاکتیک آنان را که مانند تهدید عمل می کند یک بلوف تلقی کنید و حل مسأله تعهدشان را به عهده خودشان بگذارید.

شریک سرسخت :

ممکن است فرد مذاکره کننده خود را موافق نشان دهد اما از مخالفت شریک خود دم بزند. در این حالت تاکتیک را شناخته و به جای بحث روی آن، موافقت وی را با امری که تأیید می کند به طورکتبی بگیرید و یا بخواهید که با همان شریک سرسخت مذاکره کنید.

تأخیر حساب شده :

ممکن است بخواهند مذاکرات و رسیدن به توافق را تا زمان رسیدن به ضرب الاجل به تعویق بیاندازند. در این حالت با شناخت تاکتیک و اعلام صریح آن به طرف مقابل مذاکره، سعی کنید فرصت برای آنها کم کم تضعیف و ناپدید شود.

یا بپذیر یا رد کن : در مقابل این تاکتیک که شما را تنها در مقابل یک انتخاب قرار می دهد، به مذاکره و بیان دیدگاه های خود ادامه دهید و حرف آنان را نشنیده بگیرید .

۴- هرگز قربانی نشوید و قربانی نکنید بقول استادم پروفسور حیدری نه گوشه رینگ بروید و نه فردی را گوشه رینگ ببرید

تاکتیکهای فریب کارانه در مذاکره را میتوان در سه طبقه تقسیم نمود.

فریب کاری آگاهانه:
شاید رایج ترین نوع تاکتیکهای مبنی بر نیرنگ و خدعه، پنهان سازی حقایق، تقلب در نشان دادن اختیارات طرفین مذاکره و وارونه نشان دادن مقاصدشان باشد.
اطلاعات نادرست و ساختگی:

قدیمی ترین شکل مذاکره بر اساس نیرنگ این است که آگاهانه اظهارات خلاف واقع بیان گردد (طرف دروغ بگوید).
راه حل:

افراد را از مسئله جدا کنید. تا زمانی که برای اعتماد به دیگران دلایل کافی ندارید از اعتماد به آنها پرهیز کنید و مذاکرات را مستقل از اعتماد دنبال کنید
اختیارات مشکوک و مبهم:

ممکن است طرف شما خود را دارای اختیارات کامل در مورد موضع جلسه جلوه دهد در صورتیکه واقعیت چنین نباشد. در این مواقع پس از اعلام مواضع و موافقت نهایی شما، تازه اعلام میکند که باید موافقت و تایید شخص دیگری را کسب کند! به اصطلاح به خود اجازه میدهد که “یک گاز دیگر به سیب بزند!”
راه حل:

پیش از شروع مباحث جدی و تصمیم گیری با طرح این سوال که ” اختیارات شما در مورد این موضوع چقدر است؟ ” در مورد میزان اختیارات طرف تحقیق و بررسی کنید.
مقاصد مشکوک:

گاهی اوقات طرف مذاکره شما ادعاها و اهدافی را به زبان می آورد و حتی آنها را درغالب توافق با شما مکتوب میکند، در حالیکه در عالم واقع هدفش دستیابی به اهدافی دیگر است (پی بردن به این نیرنگها تا اندازه زیادی به شناخت شما از ماهیت این نوع قراردادها و بویژه تجارب قبلی شما بستگی دارد). در هر حال اغلب اوقات با آگاهی از این خدعه میتوانید در خود موافقت نامه یا قرار داد، تدبیری برای مقابله با این تکنیک فریب کارانه بیندیشید.
بیان بخشی از حقیقت مساوی با فریب کاری نیست:

مذاکرات مبتنی بر حسن نیت لازمه اش افشای تمام حقایق نیست. بدین ترتیب امکان دارد که با خلوص و روشنی کامل درباره اطلاعاتی که نبایستی افشا شود رفتار کنیم

جنگ روانی:

این تاکتیکها برای این طراحی میشوند که شما را دچار ناراحتی کنند تا بصورت ناخودآگاه بخواهید مذاکرات را هر چه زودتر به پایان برسانید.

موقعیتهای اضطراب آور:

شما باید در مورد سوالات متواضعانه و مودبانه ای که مطرح میشود مانند: “آیا مایلید مذاکرات در محل شما انجام شود یا در محل آنها یا در محل بی طرف؟” حساس باشید.
راه حل:

سریعا موقعیتهای موجود را تحلیل کنید و آگاه باشید که ممکن است تمامی این شرایط طوری طراحی شده باشد که شما را وادار سازد بخواهید به توافق رسیده و امتیاز دهید. بنابر این درنگ نکنید و مطلوب خود را به صراحت مطرح سازید.

حملات شخصی:

ممکن است طرف مقابل شما با بیانات شفاهی یا رفتار ناشایست قصد ناراحتی شما را داشته باشد. حتی ممکن است در مورد لباس یا ظاهر شما صحبت کند. ممکن است با منتظر نگه داشتن شما برای ورود به جلسه یا قطع جریان مذاکرات برای اینکه با افراد دیگری صحبت کند، سعی به بی حرمت کردن شما داشته باشد. ممکن است طی مذاکرات شما را ناآگاه و نادان جلوه دهد و با طفره رفتن از گوش دادن به سخنان شما، وادارتان سازد که حرف خود را تکرار کنید.
راه حل:

وقتی به نیرنگ طرف پی بردید، به او بفهمانید. مطمئن باشید که از تکرار آن خودداری خواهد کرد.
بازی تکراری آدم خوب/آدم بد:

در یک مذاکره هنگامی که طرف شما بیش از یک نفر باشد ممکن است با یکدیگر مجادله لفظی را به صحنه نمایش بگذارند. به طوریکه یکی مدافع حقوق شما و دیگری مدافع حقوق طرف خود باشد. هدف این نیرنگ هدایت شما به سمت اهداف طرف مقابل، بدون مقاومت است.
راه حل:

ضمن تشکر از همراهی آدم خوب، مواضع پیشین خود را مجددا برای آنها تکرار کنید یا آمادگی خود را هر چند ظاهری برای پذیرش مواضع آدم بد اعلام نمایید.

تاکتیکهای اصرار بر مواضع:
این تاکتیک چانه زنی برای این طراحی میشود که موقعیت را به نحوی سازماندهی کنند تا فقط یک طرف بتواند امتیازهایی کارساز بگیرد.
امتناع از مذاکره:

اگر طرف شما از مذاکره کردن طفره میرود معمولا به دنبال گرفتن امتیاز است.
راه حل:

اولا قصد امتیاز گرفتن و پی بردن به نیرنگ آنها را به طرف خود بفهمانید، ثانیا از طریق مستقیم یا شخص ثالث سعی کنید به منظور آنان از امتناع از مذاکره پی ببرید و نهایتا راه های مختلفی را برای انجام مذاکرات پیشنهاد دهید تا به مقصد برسید.
درخواستهای افراطی:

ممکن است طرف شما با درخواستهای افراطی، سطح انتظارات شما را پایین آورد و شما را به حداقل راضی سازد.
راه حل:

مطمئن باشید کوچکترین نرمش موجب استمرار در خواستهای آنان میگردد و لذا با حفظ مواضع، طرف جدی مذاکرات خود را شناسایی خواهید کرد.
خواسته های فزاینده:

ممکن است طرف شما با کسب هر امتیاز توقع بیشتری را طلب نماید و با طرح محدد توافقات قبلی سعی کند با بازی روانی سرعت امتیاز دهی شما را افزایش دهد.
راه حل: وقتی به این نیرنگ پی بردید به اطلاع طرف مقابلتان برسانید و پیشنهاد یک وقفه کوچک در مذاکراتتان را مطرح سازید. پس از طی این مدت از وی بپرسید آیا مایل به ادامه مذاکرات بر اساس توافقتا قبلی میباشد یا خیر؟
شریک سر سخت:

طرف شما ممکن است ظاهرا با مواضع شما موافق باشد ولی تصمیم گیری نهایی را به شریکی فرضی یا کسی که در جلسه حضور ندارد واگذار نماید تا بدین ترتیب فرصت تجدید نظر را داشته باشد.
راه حل: اصرار نمایید که موافقت وی را روی اصلی که آن را قبول دارد بصورت کتبی ثبت نموده و حتی الامکان با شریک سر سخت وی مذاکرات را ادامه دهید.
تاخیر حساب شده:

ممکن است طرف شما تصمیم گیری نهایی را تا زمان مناسبی که فرصت کافی داشته باشد یا اتفاق خاصی روی دهد به تعویق بیاندازد.
راه حل:

سعی کنید زمان تاخیر را به حداقل رسانده، نیرنگ آنها را به نحو مناسب به اطلاعشان برسانید و به دنبال شرایط عینی باشید که بتوانید برای انتخاب ضرب الاجل استفاده کنید.

یادتان باشد هیچ چیز هیچکس و هیچ رفتار و گفتار و حتی پنداری آنگونه که به نظر می رسد نیست . برگرفته از کتاب زبان بدن ایرانی