در واقع عناصر اصلی مدل کارت امتیازی متوازن همان مفروضات مدیریت بر مبنای هدف بود ولی تاکید بیشتری بر بازخورد نتایج دارند. پیتر دراکر (1945) در کتاب معروف خود تحت عنوان "اجرای مدیریت" یادآور میشود که مدیریت عملی است که با تصمیم گیری و اقدام روزانه با در اولویت قرار دادن مسائل اقتصادی انجام میشود(الوانی و سید نقوی، 1382 ، ص 6 ـ 7) . در دهه 1980 "کاپلان و جانسون " با استفاده از نظرات دراکر به رفع این نقیصه پرداخته و تلاش کردند تا به سنجش و اندازه گیری بهره وری بپردازند که حاصل کار آن ها طراحی مدل کارت امتیازی متوازن بود (جانسون ، 2001، ص 6). تکامل کارت امتیازی متوازن را بر اساس نوع کاربرد می توان به سه دوره تقسیم کرد: دوره اول: در این دوره که از سال 1992 همزمان با معرفی کارت امتیازی متوازن شروع شده، کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری جهت ارزیابی عملکرد سازمان و مدیریت شناخته شده است. دوره دوم : این دوره که از سال 1996 شروع شده کارت امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک به کار برده شده است. دوره سوم : که از سال 2001 شروع شده و افزون بر کاربردهای قبلی از کارت امتیازی متوازن به عنوان چارچوبی جهت ایجاد تغییرات سازمان استفاده شده است(ابراهیمی، 1383، ص 9). کارت امتیازی متوازن بعد از گذشت از سه نسل به تکامل رسید که عبارتند از: الف) کارت امتیازی متوازن نسل اول: کارت امتیازی متوازن شامل چهار دسته معیار می باشد که چهار وجه آن را تشکیل می دهد. عبارت متوازن در کارت امتیازی متوازن به معنای زیر است: ـ ایجاد توازن بین معیارهای مالی و غیر مالی ـ ایجاد توازن بین معیارهای درون نگر و معیارهای برون نگر ـ ایجاد توازن بین معیارهای پیش نگر که بر فعالیت های آینده تمرکز دارند و معیارهای پس نگر که مربوط به فعالیت های گذشته میباشد. ب) کارت امتیازی متوازن نسل دوم: ابداع کنندگان کارت امتیازی متوازن در دومین مقاله خود در سال 1993 کارت امتیازی متوازن را نه فقط بعنوان یک سیستم اندازه گیری بلکه یک سیستم مدیریتی مطرح کردند و بر نقش چشم انداز ماموریت و استراتژی سازمان در آن تاکید کردند. آن ها بیان داشتند که بسیاری از شرکت ها از تعداد زیاد سنجههای عملیاتی برای فعالیت ها استفاده می کنند. این سنجه ها بخشی از پایین به بالا هستند و از نیازهای موردی نشأت گرفته اند. اما سنجه های کارت امتیازی متوازن بر اهداف استراتژیک سازمان و نیازهای رقابتی استوار می باشد. ج) کارت امتیازی متوازن نسل سوم : کاپلان و نورتون در سال 1996 شکل توسعه یافته تری از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک ارائه کردند. آنان عنوان کردند که سیستم های سنتی مدیریت در برقراری ارتباط بین استراتژی های بلند مدت شرکت با اعمال کوتاه مدت آن ناتوانند. اما مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند مجبور نیستند بر سنجه های مالی کوتاه مدت به عنوان معیار منحصر عملکرد شرکت تکیه کنند. کارت امتیازی متوازن به آنان اجازه می دهدکه چهار فرایند مدیریتی جدید آغاز کنندکه جداگانه و درترکیب با هم به برقراری ارتباط بین اهداف استراتژیک بلند مدت و اعمال کوتاه مدت کمک کند (ابن رسول و رضایی، 1383 ، ص 44 ـ 45) . امروزه کارت امتیازی متوازن بعنوان یک سیستم یادگیری و مدیریت استراتژیک شناخته شده که بر پایه اهداف جامع شرکت، ایجاد ارزش در بلند مدت را مد نظر قرار می دهد. به طوری که هسته اصلی کارت امتیازی متوازن توسط چشم انداز و استراتژی شکل میگیرد. این دو در واقع پایه ای جهت تشکیل چهار جنبه کارت امتیازی متوازن هستند و نتایج مالی زمانی بدست می آیند که تلاش های سازمان درسه حوزه دیگر بخوبی هدایت شود(صدوقیان و تدوین، 1386، ص 49 ـ 50) . چشم انداز و استراتژِی مالی برای دستیابی به موفقیت مالی ،چه تالاش هایی باید صورت دهیم ؟ فرآیند داخلی شرکت باید بر کدامیک از فرآیند هایش تمرکز بیشتری کند تا بتواند نظر صاحبان سهام و مشتریان را تامین کند؟ مشتریان جهت دستیابی به چشم انداز،چگونه در نظر مشتریان نمایان شویم؟ رشد ویادگیری چطور می توانیم تواناییهایمان را برای تغییر و توسعه حفظ کنیم تا چشم اندازمان معقق شود؟ شکل2-3: تبدیل چشم انداز و استراتژی به چهار جنبه BSC(صدوقیان و تدوین،1386،ص50) 2 ـ2-16 . اهمیت روش ارزیابی متوازن و نقش آن در سازمان امروزه سازمان ها از سویی به منظور ایجاد قابلیت رقابتی بلند مدت تحت فشار هستند و از سویی دیگر به دلیل برخی از محدودیت های قانونی نمی توانند مدل سنتی حسابداری مالی مبتنی بر بهای تمام شده تاریخی را که نگاهشان به گذشته است کنار بگذارند به طوری که وجود این نیروهای متضاد با یکدیگر ایده جدیدی را در درون خودبکار می گیرد. اما معیارهای مالی تنها حکایت گذشته سازمان ها را بازگو میکنند و این برای کمپانی های عصر صنعتی کافی به نظر می رسید، زیرا در آن زمان سرمایه گذاری در قابلیت های بلند مدت و روابط مشتری برای موفقیت ضروری به نظر نمی رسید. اما کمپانی عصر اطلاعات نمی توانند صرفاً با بهره گیری از معیارهای مالی به هدایت و ارزیابی مسیری که برای خلق ارزش های آنی از طریق سرمایه گذاری روی مشتریان، عرضه کنندگان، فرایندها، تکنولوژی و نوآوری لازم است، بپردازد(عالمی و منصوری، 1384 ، ص 18) . سازمان هایی که کارت امتیازی را پیاده کرده اند توانسته اند موانع را از بین برده و در زمینه هایی که دیگران نتوانستند موفقیت کسب کنند، موفق شوند تمامی این سازمان ها سه علل زیر را از مهم ترین علل توفیق خود می دانند: - استراتژی : استراتژی را مرکز و کانون برنامه سازمانی خود سازید. روش کارت امتیازی متوازن این امکان را فراهم کرد که برای نخستین بار، سازمان ها بتوانند استراتژی های خود را تشریح کرده و در سطح سازمان انتقال دهند به نحوی که فهمیده شوند و بر اساس آن ها عمل شود. - تمرکز (محوریت) : تاثیر فوق العاده بر استراتژی بگذارید. یعنی سازمانی استراتژی محور بوجود آمده با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن به عنوان یک ابزار "ناوبری" همهی منابع و فعالیت های سازمان با استراتژی آن همسو گردد. - سازمان :همه کارکنان را برای عملکرد که اساساً متفاوت است بسیج کنید. روش کارت امتیازی متوازن فرهنگ و ساختار جدید جهت ارتباطات سازمان بین واحدهای کسب و کار (صف) و واحدهای پشتیبانی (ستاد) و یکایک کارکنان ایجاد کرده و با بهره گیری از استراتژی کارکنان خود را در سطوح سازمان جابجا می کند (بختیاری، 1386، ص 17). دلایل ذیل استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن را برای ارزیابی عملکرد توصیه می کند: دلیل اول : سازمان ها در راستای اجرای مأموریت و رفع نیازهای خود، نیازمند توسعه خوب و صحیح استراتژی کسب و کار (کار درست انجام دادن) و انجام عملیات موثر در فرایندهای خود (درست کارکردن) می باشند، لذا به هر دو منظر استراتژی محور و عملیات محور بودن به طور کامل نیازمندند. چهارچوبی که بتواند به دستیابی خواسته های برابر بین استراتژی وعملیات کاری کمک کند و یک سیستم مدیریت عملکرد باشد به طوری که بتواند چشم انداز و ماموریت سازمان را با نیازهای مشتری (نیرو و بازار) و کار روزانه تطبیق داده، استراتژی کسب و کار را مدیریت و ارزیابی کند، موثر بودن عملیات را نظارت کند، ظرفیت سازمانی را ایجاد کند و برنامه ها را به همه کارکنان مرتبط نماید، همان کارت امتیازی متوازن است. دلیل دوم : کارت امتیازی متوازن یک مفهوم دو بعدی در سیستم مدیریت القاء می کند،که هم می تواند سیستمی برای مدیریت بر استراتژی سازمان باشد به طوریکه موارد ذیل منتج شود: 1. استراتژی را شفاف نماید، و فهم و دیدگاه های مدیران و افراد مختلف سازمان را به یکدیگر نزدیک نموده، به طوری که افراد سازمان همگی تعریف و درک یکسانی از استراتژی و اهداف سازمان کسب نمایند. 2. انتقال چشم انداز و استراتژی سازمان به سطوح مختلف مدیریت را تسهیل نماید. (از طریق تعیین معیارها و اهدافی که برای فرایندهای کلیدی و در راستای استراتژی تعیین می شود) 3. برنامه عملیاتی و استراتژیک را هم راستا و هدفمند نماید. (از طریق اهداف کمی، برای معیارهای چهارگانه و برنامه ریزی مدیریتی در راستای این اهداف) 4. جهت بهبود در استراتژی و اجرای آن بازخوردهای مناسب ارائه نماید. (از طریق کنترل مداوم کارایی و اثر بخشی استراتژی) و هم می تواند بعنوان یک سیستم اندازه گیری بکار رود، به طوری که موارد ذیل را منتج شود: 1. در ارزیابی سازمان به فرایندها و نتایج مالی بعنوان کلید رشد وبقاء سازمانی در قالب وجه مالی توجه می کند. 2. با تدوین شاخص های مناسب در وجه مشتریان به پارامترهایی از قبیل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری و سودآوری مشتریان توجه میکند و ارزش های اقتصادی و غیر اقتصادی ارائه شده به مشتریان را اندازه گیری می نماید. 3. با تدوین شاخص های مناسب برای فرایندهای کلیدی سازمان در سه بعد هزینه، کیفیت و زمان به اندازه گیری آن ها می پردازد.  

 نکته مهم : هنگام انتقال متون از فایل ورد به داخل سایت بعضی از فرمول ها و اشکال (تصاویر) درج نمی شود یا به هم ریخته می شود یا به صورت کد نشان داده می شود ولی در سایت اصلی می توانید فایل اصلی را با فرمت ورد به صورت کاملا خوانا خریداری کنید: سایت مرجع پایان نامه ها (خرید و دانلود با امکان دانلود رایگان نمونه ها) : jahandoc.com   4. به مفاهیم قابلیت کارکنان، زیر ساخت های اطلاعاتی ، انگیزش، اختیارات، هم جهتی کارکنان و اهداف سازمان، رضایت و نگهداری کارکنان در وجه رشد و یادگیری توجه نموده و آن ها را ارزیابی می نماید. دلیل سوم : کارت امتیازی متوازن با تمامی مدل های ارزیابی عملکرد ارتباط برقرار نموده و به نوعی از تجربه های همه آن روش ها، در خود استفاده می نماید ،به طوری که می تواند دغدغه های مدیریتی سازمان را در انتخاب و استفاده از مناسبترین روش کم کند. دلیل چهارم : استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن ساده بوده و برای تک تک افراد سازمان قابل درک می باشد و ابقاء آن برای سازمان اقتصادی است. از طرفی بر مشتریان و مشتری مداری متمرکز است و به صاحبان فرایندها برای بهبود عملکردشان قدرت و اختیار می دهد و تسهیل کننده ارتباطات و همچنین تسریع کننده تغییرات فرهنگی در یک سازمان است(ابن رسول و همکاران ، 1386، ص 7 ـ 8 ) . 2 ـ 2 ـ 17. شاخص های روش امتیازی متوازن در اوایل دهه 1990 رابرت کاپلان، استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتن که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی بود طرح تحقیقاتی را به منظور بررسی علت موفقیت دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روش ارزیابی عملکرد در این شرکت انجام دادند. که حاصل این تحقیق در مقاله ای تحت عنوان Meadure That Drive Performance منتشر کرد. در این مقاله اشاره شده بود که شرکت های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه های مالی متکی نیستند بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرایند داخلی و یادگیری رشد مورد ارزیابی قرار می دهند. به این ترتیب کاپلان و نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می بایست این عملکرد از چهار زاویه یا منظر مورد ارزیابی قرار گیرد (بختیاری، 1386 ، ص 14). 2 ـ 2 ـ 17 ـ 1. منظر مالی (Financial Perspective)تا قبل از دهه 1980 معیارهای عمده اندازهگیری عملکرد را شاخصهای مالی نظیر درآمد، ساختار هزینه حاشیه سود، بازده و سرمایه و نرخ گردش داراییها و امثالهم تشکیل می داد. در دیدگاه مالی، استراتژی در سطح واحد تجاری شامل سود عملیاتی، بازده سرمایه گذاری، ارزش افزوده اقتصادی ناشی از سرمایه گذاری و همچنین افزایش درآمد، کاهش هزینه و مطلوبیت دارایی است. در این معیار به پاسخگویی به انتظارات مالکان بنگاه اقتصادی که نتیجه سایر دیدگاه ها اعم از مشتری مداری، روند درونی و آموزش و رشد است می پردازد(گودرزی، 1383 ، ص 37). دیدگاه مالی بعنوان کانون تمرکز اهداف و معیارهای طراحی شده در سایر دیدگاه های کارت امتیازی متوازن عمل میکند. کلیه معیارهای انتخاب شده در دیدگاه مشتری، فرایند داخلی و رشد و یادگیری باید به عنوان حلقه ای از زنجیره روابط علت و معلولی در راستای بهبود عملکرد مالی عمل نمایند. کارت امتیازی متوازن با تعیین اهداف مالی بلند مدت و سپس مرتبط نمودن آن ها با مجموعه ای متوالی از اقداماتی که برای رسیدن به این اهداف در حوزه فرایندهای مالی، مشتریان، فرایندهای داخلی و کارکنان و سیستم ها لازم است به انجام می رسند سعی در شفاف نمودن استراتژی سازمان دارد. اهداف ومعیارهای مالی باید دو نقش را در کارت امتیازی متوازن ایفاء نمایند: 1. عملکرد مالی مورد انتظار از یک استراتژی را تعریف و تعیین نماید. 2. به عنوان هدف نهایی معیارها و اهداف تعیین شده در سایر دیدگاه ها عمل نماید(منصوری وعالمی، 1388، ص 23 ـ 22 ) . معیارهای مالی یکی از اجزاء مهم روش کارت امتیازی متوازن به ویژه در دنیای انتفاعی هستند. سنجههای این منظر مشخص میکند چگونه اجرای استراتژی سازمان که جزئیات آن در معیارهای انتخابی در سایر منظرها آمده است به نتایج مطلوب و مورد نظر در ارقام نهایی مالی منجر شود. سازمان می تواند همه توان و رقابت خود را روی بهبود رضایت مشتری، کیفیت وخدمات بهنگام و یا هر چیزی دیگری صرف کند ولی بدون تعیین اثرات آنها روی بازده های مالی سازمان ،آنها دارای ارزش محدودی خواهند بود(صافدل و درودیان و منصوری ، 1387، ص 4). هدف این منظر ایجاد بازار ارزش و رساندن ارزش به سهامداران می باشد و زمانی ایجاد میشود که سازمان به طور مناسب سرمایه و منابع را در بازارهای هدف تخصیص داده و خدماتی با ارزش افزوده و مورد نیاز مشتریان ارائه داده و برای کسب سود بیشتر نقاط قوت رقابتی ایجاد کرده باشد(نظرپور، 1388، ص 68). کاپلان و نورتون به نیاز سنتی به اعداد و ارقام حسابداری بی توجهی نکرده، بلکه ارائه اطلاعات مالی قابل اتکاء و به موقع به همراه سایر اطلاعات غیر مالی را از عوامل مهم ارزیابی صحیح عملکرد و تعیین استراتژی به حساب می آورند. از این منظر کارت امتیازی متوازن با استفاده از معیارهای نظیر سود هر سهم، نرخ بازده دارایی ها، ارزش افزوده اقتصادی و ... به ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد می پردازد (نادی قمی و زارع، 1382، ص 42). معیارهای دیدگاه مالی عبارتند از : ـ بازگشت سرمایه ـ جریان نقدینگی ـ سودآوری فعالیت ها (ابن رسول و رضایی، 1383 ، ص 47). و در این منظر به سوالات ذیل پاسخ داده می شود. 2 ـ 2 ـ 17 ـ 2. منظر مشتری (Customer Perspective)اهداف این دیدگاه ارائه تعریفی از مشتری و اقسام بازار در هر کدام از واحدهای تجاری است که به رقابت انتخاب می شوند. مدیرن باید همچنین بهترین اندازه ها از عملکرد واحدها را برای قسمت های هدف گذاری شده تعیین کنند. در این دیدگاه مدیران باید ابتدا اندازه های اصلی موفقیت های کسب شده و پیشرو استراتژی را مشخص کنند. بر طبق بیان "کاپلان" و "نورتون" ابتدا اندازه های اصلی شامل رضایت، حفظ مشتری و جذب مشتریان جدید، فایده مندی مشتریان می باشد. "نورتون " و کاپلان" همچنین معیارها و اندازه های انتخاب را از بین توزیع سه طبقه ذیل پیشنهاد می کنند: 1. توزیع های تولید و خدمت (عملکرد، کیفیت و قیمت) 2. ارتباط مشتری (کیفیت خرید، تجربه و ارتباط پرسنل) 3. تصویر ذهنی و اعتبار (گودرزی، 1383، ص 37). در دیدگاه مشتری سازمان به شناسایی مشتری و بازارهای هدف می پردازد. مشتریان و بازارهای هدف بیانگر منابعی هستند که اجزا درآمد در اهداف مالی شرکت را تشکیل می دهند. امروزه در بیانیه های ماموریت و چشم انداز شرکت ها این عبارات دیده می شود "ارائه بیشترین ارزش به مشتری" استفاده از این قبیل عبارات می تواند انگیزه کارکنان برای تامین رضایت مشتری را فراهم آورد. مشتریان سلیقه های متفاوتی دارند و برای جنبه های مختلف محصول یا خدمت، ارزش متفاوتی قائل هستند. فرایند استراتژی با استفاده از تحقیقات بازار علاوه بر شناسایی بخش های مختلف بازار و مشتری، به شناسایی ترجیحات مشتریان درحوزه هایی نظیر قیمت، کیفیت، کارکرد، شهرت، روابط و خدمات پس از فروش می پردازد و اهداف مربوط به حوزه مشتری را شناسایی می نماید. دو مجموعه از معیارها دردیدگاه مشتری در کارنامه متوازن مطرح می شود. مجموعه اول شامل معیارهای عمومی می باشد که تقریباً همه شرکت ها تمایل به استفاده از آن ها را دارند و در کارت امتیازی متوازن همه شرکت ها مشاهده می شود مانند :رضایت مشتری، سهم بازار، حفظ مشتری. مجموعه دوم معیارها، بیانگر پیشران های عملکردی (متمایز کننده ها) می باشد. این دسته از معیارها به این سوال پاسخ می دهند که شرکت چه محصول و خدماتی را باید به مشتریان ارائه دهند تا بتواند رضایت، وفاداری، جذب مشتری و نهایتاً سهم بازار را بدست آورد (منصوری و عالمی، ص 23 ـ 24 ). یافته های اخیر علم مدیریت بیانگر اهمیت روز افزون تمرکز روی مشتری و کسب رضایت وی به عنوان یکی از عوامل حیاتی موفقیت در فعالیت های اقتصادی است. چرا که اگر مشتریان راضی نباشند، به تدریج تأمین کنندگان جدیدی جهت رفع نیاز خود خواهند یافت. عوامل موثر بر رضایت مشتریان کیفیت کالا، قیمت، خدمات و زمان انتظار است. عملکرد ضعیف سازمان یا واحد اقتصادی در این زمینه وضعیت نامطلوبی را در آینده برای شرکت در پی خواهد داشت. هر چند ممکن است وضعیت مالی شرکت در حال حاضر رضایت بخش باشد (نادی قمی و زارع، 1382، ص 42). معیارهای دیدگاه مشتری عبارتند از: ـ قیمت قابل رقابت ـ را بطه سالم با مشتری ـ وجود افراد حرفه ای و خلاق ـ خدمات ارزنده در برابر پول ـ دریافتی از مشتری در این منظر به سوالات زیر پاسخ داده می شود. ـ خواسته و انتظارات مشتریان از شرکت / سازمان چیست؟ ـ چه اهداف، اقدامات، معیارهای عملکرد و برنامه اجرایی برای تحقق انتظارات مشتریان لازم است؟ 2 ـ 2 ـ 17 ـ 3. منظر فرایند داخلی (Enternal Process Perspective)در منظر فرآیند داخلی، مدیران به شناسایی فرایندهایی می پردازند که برای دستیابی به اهداف مالی و مشتری بالاترین درجه اهمیت برخوردارند. معمولاً پس از طراحی اهداف و معیارهای دو دیدگاه قبلی (مالی، مشتری) اقدام به تدوین اهداف و معیارهای این دیدگاه پرداخته می شود. این توالی کمک میکند مدیران تمرکز خود را بر روی پارامترهایی که شرکت را در رسیدن به اهداف مالی و مشتری یاری می رساند حفظ نماید. سیستم اندازه گیری عملکرد بسیاری از شرکت ها و سازمان ها متوجه بهبود فرایندهای عملیاتی جاری می باشد. در روش کارت امتیازی متوازن پیشنهاد می شود که یک زنجیره ارزش کامل برای فرآیند داخلی تعریف شود. این زنجیره ارزش با فرآیند نوآوری آغاز شده (شناسایی نیازهای مشتریان فعلی و آتی تشخیص راه حل جدید برای تأمین این نیازها) با فرایندهای عملیاتی ادامه یافته (تحویل محصولات و خدمات فعلی به مشتری فعلی) و در نهایت با ارائه خدمات پس از فروش به پایان می رسد (ارائه خدماتی که بر ارزش محصولات و خدمات شرکت در ذهن مشتری می افزاید) (منصوری وعالمی، 1388، ص 24). در دیدگاه فرآیند درونی شرکت مدیران فرآیندهای داخلی ،بحرانی را مشخص کرده و برای هر کدام برترین استراتژی را باید سازماندهی کنند. اندازه های فرآیند داخلی شرکت باید بیشترین برخورد را با رضایتمندی مشتری و برقراری معیارهای مالی سازمان داشته باشد(گودرزی، 1383، ص 37). در این منظر آن دسته از فرایندهای کلیدی مشخص می شوند که شرکت باید در آن ها سرآمدی داشته باشد تا به ارزش آفرینی برای مشتریان و پیرو آن سهامداران ادامه دهد. اجرای کارآمد فرایندهای داخلی خاص، به منظور خدمت رسانی به مشتریان و ارائه ارزش های پیشنهادی سازمان ضروری است .در این منظر مشخص کردن این فرایندها و توسعه بهترین سنجه های ممکن برای ارزیابی پیشرفت اجرای آن انجام می شود (صافدل و درودیان و منصوری، 1387، ص 4). و برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهامداران ممکن است به مجموعه ای کاملاً جدید از فرایندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرایندهای تولیدی نمونه ای از این قبیل فرایندهاست(بختیاری ، 1386، ص 21). عملیات یک سازمان یا بنگاه اقتصادی متشکل از مجموعه فرایندهایی است که به منظور مستقیم یا غیر مستقیم با ماموریت سازمان در ارتباط است و بر ارزیابی فرایندهایی تاکید میکند که تاثیر قابل ملاحظه ای بر بهبود روابط با مشتریان و دستیابی به اهداف مالی شرکت دارد. به عنوان مثال ارزیابی و تجزیه و تحلیل برخی از فرایندهایی که برای بهبود روابط با مشتری است، ممکن است با طرح سوالهایی نظیر موارد ذیل آغاز می شود: ـ آیا سازمان از مکانیسم مناسبی برای شناسایی و تشخیص انتظارات و نیازهای بالقوه مشتریان خود برخوردار است؟ ـ آیا خدمات پس از فروش به گونه ای است که بتواند رضایت مشتریان را جلب کند؟(نادی قمی و زارع، 1382، ص 42) معیارهای دیدگاه فرایند داخلی عبارتند از: ـ پاسخ به نیازهای مشتری ـ خدمات با کیفیت برتر ـ کنترل ایمنی و ضایعات ـ مدیریت پروژه اثر بخش (ابن رسول و رضایی، 1383 ، ص 48). بایستی در این منظر به این سئوالات پاسخ داده شود: ـ برای دستیابی به خواسته ها و انتظارات مشتریان و به دنبال آن سهامداران چه فعالیت هایی می بایست صورت پذیرد؟ ـ فرآیندهای کلیدی برای انجام این فعالیت ها و کارها کدامند؟ (ساسانی، 1380 ، ص 13) 2 ـ 2 ـ 17ـ 4. منظر یادگیری و رشد (Learning & Growth Perspective)چهارمین و آخرین دیدگاه درکارت امتیازی متوازن مشخص کردن زیر ساخت هایی است که بنگاه برای ایجاد توسعه پایدار و بهبود مستمر فراهم می آورد. در این دیدگاه تاکید بر سرمایه گذاری برای آینده در دارایی های انسانی، تحقیق و توسعه تولیدات جدید (که شامل فرایند نوآوری در دیدگاه فرایندهای داخلی شرکت) است. سازمان ها همچنین باید در زیر ساخت هایشان نیز سرمایه گذاری کنند اگر آن ها تمایل به برقراری معیارهای مالی بلند مدت دارند. "کاپلان" و "نورتون" سه عامل اساسی در این دیدگاه را به شرح ذیل بیان می کنند: 1. توانایی کارکنان 2. توانایی سیستم اطلاعاتی 3. انگیزش، اختیار عمل و منظم بودن با آموزش مناسب کارکنان، توانایی های آنان افزایش یافته، تخصص مناسب را کسب کرده و اطلاعاتشان در زمینه کار مربوطه بالا می رود و با انگیزش و اختیار عمل مناسب باعث رشد و ارتقای فرایندهای داخلی شرکت می شوند و با بالا رفتن و توسعه فرایندهای داخلی شرکت نظر مشتری به تولیدات بنگاه جلب شده و نوعی وفاداری مشتری به محصولات شرکت بوجود می آید. این عوامل تاثیر نهایی خود را بر میزان فروش و سود واحد اقتصادی خواهد گذاشت(گودرزی، 1383، ص 37 ـ 38 ). منظر یادگیری و رشد در حقیقت توانمندسازی سه منظر دیگر هستند در واقع آنها مانند پی و زیر بنا هستند که همه خانه کارت امتیاز متوازن روی آن بنا می شود مانند :سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن. در این منظر ترکیبی از سنجه های پیامد و نتایج (تابع) و سنجه های محرک عملکرد (هادی) وجود داردکه مهارت های کارکنان، رضایت کارکنان، دسترسی به اطلاعات و همسویی نمونه ای از این معیارها هستند(صافدال و درودیان و منصوی، 1387 ، ص 7) . سریع بودن آهنگ تغییرات علمی و تکنولوژی در محیطی که پیرامون سازمان را احاطه کرد، از یکسو، و محدودیت های مربوط به جایگزینی نیروهای فعلی با دانش جدید از سوی دیگر، توجه روز افزون به امر آموزش کارکنان و جلب رضایت آن ها در محیط های سازمانی را به همراه داشته است. این امر به ویژه در سازمان هایی که نوع فعالیت شان نیاز به نیروهایی با سطوح علمی بالا را ایجاب می کند چشمگیرتر است. در چنین شرایطی ارزیابی عملکرد سازمان از این منظر می تواند به شناسایی نقاطی که ، اختصاص وجوه در نظر گرفته شده برای امر آموزش به آن ها، بیشترین تاثیر در عملکرد سازمان را به همراه دارد، منجر گردد(نادی قمی و زارع، 1382، ص 42) . کارکنان سازمان سرمایه اصلی و از مهم ترین ذینفعان آن به حساب میآیند. بر اساس این دیدگاه بسیاری از موسسات و مراکز علمی بزرگ دنیا بقا رشد سازمان را در گرو توجه به کارکنان و ارتقاء مداوم آنان می دانند و نظریه سازمان های یادگیرنده را تامین کننده منابع بلند مدت شرکت ها و موسسات می دانند. روش کارت امتیازی متوازن نیز بر همین مبنا رضایت کارکنان و آموزش مداوم و مناسب آنان را جزء شاخص های اصلی مطرح کرده است. معیارهای رشد و یادگیری و نوآوری عبارتند از : ـ بهبود مستمر ـ نوآوری در محصول و خدمات ـ تواناسازی کارکنان ـ انگیزه و هم جهتی ـ رضایت کارکنان(ابن رسول و رضایی، 1383 ، ص 48) . این وجه از وجوه چهارگانه سیستم کارت امتیازی متوازن به دلیل ساختاری و زیربنایی بودن بسیار اهمیت دارد، و سوالی که در این وجه می شود مربوط به نیروی انسانی، تکنولوژی اطلاعاتی و ساختارهای سازماندهی سازمان می باشد و به این سوالات پاسخ داده می شود: * با توجه به اینکه نیازهای سهامداران، ذینفعان و مشتریان شناسایی شده و فرایندهایی که می بایست آن نیازها را محقق سازد تعیین شده است، حال این فعالیت ها و فرایندها را چه کسانی می بایست انجام دهند؟ * چه قابلیت ها و توانایی هایی در نیروی انسانی و تکنولوژی اطلاعاتی و زیر ساختارهای سازماندهی وجود داشته باشد تا کارها با کارایی و اثر بخشی انجام گیرد؟(ساسانی، 1380، ص 13) افزایش درآمد ،افزایش سود و بهبود نتایج مالی ایجاد ارزش برای مشتریان با ارائه محصولات و خدمات مورد نظر با قیمت مناسب و خدمات مورد نظر با قیمت مناسب بهبود در فرآیند های عملیاتی به منظور ارتقا کیفیت و ایجاد تمایز در محصولات و خدمات ایجاد فضای مناسب برای نوآوری و خلاقیت منظر مالی منظر مشتری منظر فرآیند های داخلی منظر یادگیری و رشد شکل2-4: رابطه علت ومعلولی در چهار منظر کارت امتیازی متوازن (بختیاری ،1386،ص15) همانطور که در شکل مشاهده می شود برای کسب دستاوردهای مالی (در منظر مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم. (منظر مشتری) واین کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرایندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آن ها را با خواسته های مشتریانمان منطبق سازیم.(منظر فرایندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایندهای ارزش آفرین امکان پذیر نیست، مگر این که فضای کسب و کار مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر یادگیری و رشد). کاپلان و نورتون این روش ارزیابی عملکرد را Balance Score cardیا کارت امتیازی متوازن نامیدند (بختیاری، 1386، ص 15 ـ 16 ). 2-2-18. مراحل پیاده سازی روش ارزیابی متوازن 2-2-18-1.ارزیابی سازمانی-بررسی رسالت و چشم انداز سازمان در آینده -شناسایی نیازها و نکات کلیدی برای دستیابی به چشم انداز -بررسی نمودار سازمانی -شناسایی و تحلیل مشتریان سازمان 2-2-18-2.تعیین مقوله های استراتژیک-مقوله های استراتژیک با استفاده از چشم انداز و ارزیابی سازمان تعیین می گردد -موضوعات مرتبط طبقه بندی می شوند 2-2-18-3. تعیین مناظر و خروجی های مطلوب-مناظر : راههای گوناگون نگریستن به سازمان ) مثل منظر مالی ، منظر مشتری و...) -خروجیهای مطلوب به مفهوم موفقیت مورد انتظار رسالت سازمان درهریک از مناظر ومقولات استراتژیک 2-2-18-4 .تهیه نقشه استراتژی-برای هر مقوله استراتژیکی ، زنجیره ای از روابط علت و معلولی که در نهایت منجر به خروجی های مطلوب می شوند ، در نظر گرفته می شود. -این زنجیره روی یک نقشه استراتژی ترسیم می گردد (عالم تبریز ودیگران،1387). 2-2-19.مزایای استفاده از روش ارزیابی متوازن یکی از مزایای این مدل ارائه گزارش جامع و مختصر از عناصر اساسی و کلی سازمان است. همین طور این مدل قادر است تا استراتژی و رسالت سازمان را به اهداف قابل اندازه گیری و محسوس تبدیل کند(الوانی و سید نقوی، 1382، ص 5). از امتیازات دیگر این مدل به شرح زیرند: ـ قابلیت انعطاف و سازگار با هر گونه سازمان ـ تمرکز بر تعداد معدودی معیار مهم و کنار گذاشتن اطلاعات غیر مرتبط ـ تمرکز زیاد بر بازار و مشتری ـ یادگیری و بکارگیری آسان مدل(کانجی، 2002، ص 13 ـ 27). مدل کارت امتیازی متوازن یکی از بهترین مدل هایی است که برای سنجش و مدیریت عملکرد بخش دولتی کاربرد دارد، این مدل با تمرکز بر استراتژی های سازمان قادر به اندازه گیری بهره وری در محیط های بسیار پیچیده سیاسی و دولتی است(الوانی و سید نقوی، 1382، ص 16). مزایای دیگر این مدل به شرح زیر است: - ایجاد دیدگاه سرآمدی - شفاف سازی استراتژی ها -برقراری ارتباط بین استراتژی و عملیات - مسئولیت های شفاف برای اهداف ومنابع - برقراری ارتباط بین ارزیابی عملکرد و اهداف عملیاتی در سطوح مورد نظر - مدیریت عملگرا - مشارکت سهامداران در تدوین خط مشی ها - متمرکز و اصول - تصویر سازی متوازن 2-2-20.محدودیت ها و انتقادات روش ارزیابی متوازن وقتی مدیر تصمیم به پیاده سازی کارت امتیازی متوازن در سازمان می گیرد نه تنها در ایجاد سیستم ها و روش های جدید دچار مشکل می گردد بلکه در مدیریت کارکنان نیز با چالش روبرو می شود. پیاده سازی کارت امتیازی متوازن یک تغییر عمده است و طبیعی است که با مشکلاتی همچون موارد زیر روبرو گردد: ـ احساس تهدید از بین رفتن امنیت شغلی ـ عادت کارکنان به روش های قبلی ـ عدم تمایل کارکنان به انجام کار اضافی( جمع آوری داده ها، ایجاد روش های جدید و ...) ـ عدم پشتیبانی پیوسته و یکپارچه از سوی مدیریت ـ کوتاهی در مرتبط ساختن کارت امتیازی متوازن به سیستم گزارش دهی ـ مقاومت در برابر شفاف سازی راهکار بسیار مناسبی که مدیران می توانند برای مدیریت تغییر به هنگام پیاده سازی کارت امتیازی متوازن اتخاذ نماید ، مشارکت دادن افراد گوناگون از واحدهای مختلف سازمانی و در سیستم های گوناگون است تا احساس پذیرش بهترین در کارکنان نسبت به رویکرد ارزیابی جدید ایجاد شود(ملکی فر و شالچی فرد، 1384، ص 67). علیرغم محدودیت های ذکر شده ایراداتی نیز بر مدل کارت امتیازی متوازن متصور است که برخی از آن ها عبارتند از: 1. مدل کارت امتیازی متوازن تنها یک مدل مفهومی است به راحتی قابل تبدیل به یک مدل اندازه گیری نمی باشد. 2. ارتباط متقابل میان حوزه ها بوضوح قابل مشاهده نیست. 3. یک رویکرد جامع به سازمان ندارد بلکه در چهار حوزه کلان به کار می آید. 4. تنها بر نتایج متمرکز است. 5. اساساً بر اندازه گیری عملکرد بالا به پائین متمرکز است. 6. نقش جامعه را در تعریف محیطی که سازمان در آن کار می کند در نظر نمی گیرد (مجیبی، 1384، ص 66) . 2-3.تاریخچه سازمان تامین اجتماعی 2-3-1. تحولات جهانی نظام رفاه و تامین اجتماعی با وقوع انقلاب صنعتی (در حدود سال 1870) و اختراع ماشین بخار دگرگونی قابل توجهی در وضع اقتصادی بشر پدید آمد . اهمیت این اختراع ،جانشین کردن بازوی مکانیکی و ماشین با بازوی انسانی بود . که موجبات چند برابرکردن کارایی و بهره وری در تولید را فراهم میساخت که ثمرات آن بیشتر نصیب صاحبان بازوی مکانیکی و ماشینی میگردید تا صاحبان بازوی انسانی . در فرآیندی این گونه ،طبقات غنی و فقیر شکل گرفت که اغنیا را صاحبان بازوی مکانیکی و ماشینی و فقرا را صاحبان بازوی انسانی تشکیل می داد. فقرو بدبختی طبقه کارگر و اختلاف فاحش بین آنها با سرمایه گذاران و تاجران باعث شد که هر روز تضاد در جامعه صنعتی تشدید گردد. دستاورد اولیه انقلاب صنعتی حاکی از بی توجهی به وضعیت کارکنان بود که سرانجام به تعارض و درگیری ،اعتصاب، از بین بردن ماشین آلات، عدم احساس تعلق خاطر کارگران،کاهش تولید و افزایش ضایعات ... منجر گردید و تداوم چنین وضعیتی ضرورت تامین اجتماعی را باعث شد . که انجام اصلاحات در قرار دادهای کار ،توجه به سطح دستمزد ها ،چگونگی حمایت و صیانت از نیروی کار ،از جمله دستاورد های آن است . رفته رفته توجه به مسائل معیشتی و تامینی کارکنان به مقوله ملی تبدیل گردید و دولت ها به وضع قوانین پرداخته و راهبردهای لازم در ارتباط با اصلاح دستمزدها ،حمایت بازنشستگی ،اوقات بیکاری پرداختند. با شکل یافتن نظامات تامین اجتماعی ،امور مربوط به مراقبت های پزشکی و بهداشتی و درمان ،بیکاری ،از کارافتادگی ،بازنشستگی و... به تدریج از شکل جزایر پراکنده ، اختیاری،غیر پایدار و غیر فراگیر در ساختارها و کارکردهای مختلف در منظومه ای به هم پیوسته ،پایدار و منسجم به نام "نظام تامین اجتماعی "گرد آوری و به یک مقوله ملی ، جهانی و توسعه ای تبدیل شد(معاونت امور اقتصادی و برنامه ریزی ،1380،ص68). 2-3-2. نظام تامین اجتماعی نظام تامین اجتماعی که اغلب در برگیرنده و یا مترادف با مفاهیم و واژه هایی نظیررفاه اجتماعی ، بیمه های اجتماعی ،خدمات اجتماعی است به مجموعه ای از اقدامات همگانی و تدابیر دولت اطلاق میشود که برای مقابله با تنگناهای اقتصادی و اجتماعی و رویارویی افراد جامعه (به طور مشخص نیروی کار)به کار گرفته میشود. این نظام پدیده ای است که با رشد اقتصادی ،عدالت اجتماعی ،کرامت انسان و سرافرازی ملی پیوستگی کامل دارد(ایمانی ،1378،ص9). نظام تامیناجتماعی درکشورهای مختلف مشتمل برسه گروه راهبردهای بیمهای ،حمایتی وامدادی است اما با بررسی و مطالعه تاریخی– اجتماعی کم و بیش روشن میشود که در کشورهای مختلف هرچه بر میزان رشد اقتصادی و صنعتی ،شکل گیری اتحادیه های کارگری و کارفرمایی به طور کلی پیشرفت اجتماعی ،گسترش طبقه متوسط و قدرت گرفتن نهادهای مدنی ، افزوده شده وجه حمایتی تامین اجتماعی تدریجا به طور نسبی کاهش یافته و توجه عمده به راهبرد های بیمه ای معطوف شده است(موسسه عالی پژوهش تامین اجتماعی ،1378،ص10) . 2-3-3.نظام تامین اجتماعی در ایران تامین اجتماعی به عنوان یک تقاضای اجتماعی در کشورمان طی هفتاد سال اخیر شکل گرفته وضمن اینکه تا سال 1354 با عنوان بیمه تامین اجتماعی شناخته می شده است.از سال 1355 تامین اجتماعی به مفهوم گسترده و پوشش دهنده تمام آحاد جامعه بوجود آمد که نشان دهنده نیاز و خواست جامعه مبنی بر گسترش بیمه های اجتماعی است با این حال آمارهای سال 1382نشان میدهند که کل افراد تحت پوشش نظامات بازنشستگی و تامین اجتماعی در کشور به حدود 42تا43میلیون نفر ،یعنی حدود 63درصد کل جمعیت کشور را شامل می گردد. با گسترش جامعه شهری کشور از 250شهر در سال 1357به حدود 950شهر در سال 1382 و ایجاد تقاضاهای جدید اجتماعی سبب گردید تا افراد تحت پوشش نظامات تامین اجتماعی به 76درصد افزایش یابد . امروزه در حدود 96درصد جمعیت کشور به نوعی تحت پوشش تامین اجتماعی از نوع خدمات در مانی قرار گرفتهاند، مطالعات نشان میدهد که در میان کشور های در حال توسعه ایران موقعیتی ممتاز و حتی پیشرو دارد (دفتر قوانین و مقررات معاونت و امور مجلس سازمان تامین اجتماعی ،1384،ص25-24). به طور کلی 29 دستگاه اجرایی در نظام تامین اجتماعی مشغول ارائه خدمات هستند.نزدیک به 59%از جمعیت کل کشور در صندوق بازنشستگی عضویت دارند . بنا به اعلام سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور 96درصد جمعیت از خدمات درمانی برخوردار هستند. صرف نظر از کفایت ومقبولیت یا نوع خدماتی که ارائه میشود 5/1 میلیون نفر از خدمات حمایتی و در قلمرو حمایتی از خدمات نظام تامین اجتماعی برخوردارند(دفتر قوانین و مقررات معاونت حقوقی و امور مجلس سازمان تامین اجتماعی ،1381،ص18). 2-3-4.معرفی سازمان تامین اجتماعی سازمان تامین اجتماعی بر پایه اصلاح قانون تشکیل سازمان تامین اجتماعی(مصوب تیرماه 1358)از تغییر نام صندوق تامین اجتماعی و به منظور اجرا و تعمیم و گسترش انواع بیمه اجتماعی و همچنین جمع آوری وجوه و درآمدهای موضوع قانون تامین اجتماعی و سرمایهگذاری و بهرهبرداری از محل وجوه و ذخایر تشکیل شد . این سازمان از سال پی ریزی (1332)تا سال 1358چند بارتغییر نام داده است؛ این تغییر نام پیوسته با گسترش و تکمیل وظایف و دامنه فعالیت های آن همراه بوده است. وارکان چهارگانه آن عبارتد از: شورای عالی تامین اجتماعی ،هیات مدیره ،مدیر عامل وهیات نظارت(مریدی ریا،1378،ص175) . افراد زیر پوشش حمایتهای سازمان تامین اجتماعی به استثنای مشمولان نظام حمایتی خاص عبارتند از :افرادی که به هر عنوان در مقابل مزد یا حقوق کار میکنند ،صاحبان حرف ومشاغل آزاد و نیز دریافتکنندگان مستمریهای بازنشستگی ،از کار افتادگی و بازماندگی (معاونت امور اقتصادی و برنامه ریزی ،1380،ص17) . درآمدهای سازمان تامین اجتماعی طبق ماده 28 قانون تامین اجتماعی (مصوب 1354)شامل درآمد های حاصل از وصول حق بیمه معادل 30درصد دستمزد بیمه شده، که از این مقدار 20درصد دستمزد سهم کارفرما ،7 درصد سهم بیمه شده و 3درصد باقی مانده سهم دولتی می باشد علاوه بر آن ،3درصد نیز بابت بیمه بیکاری از بیمهشدگان مشمول قانون کار دریافت میشود.(که پرداخت آن برعهده کارفرما میباشد) درآمد های حاصل از سرمایه گذاری و درآمد های حاصل از خسارت و جرایم نقدی و نیز بخشی از درآمد های سازمان را تامین می نماید(معاونت امور اقتصادی و برنامه ریزی ،1380ص18) . با تصویب قانون الزام درسال 1368 تعهدات بند الف و ب ماده 3 قانون تأمین اجتماعی مصوب تیرماه 1354 (الف. حوادث و بیماریها /ب. بارداری)بر عهده سازمان نهاده شد. و از آن زمان تاکنون، سازمان تأمین اجتماعی راساً به تولید و تأمین درمان برای بیمه شدگان پرداخته، به طوری که در حال حاضر این سازمان دومین ارائه دهنده خدمات درمانی در مقیاس کمی در سطح کشور است. منابع بخش درمان شامل 9 درصد از ماخذ محاسبه حق بیمه در ماده 28 قانون تأمین اجتماعی ، هدایا و درآمدهای اختصاصی بخش درمان در ازای خدمات ارائه شده به غیر بیمه شدگان می باشد(معاونت امور اقتصادی و برنامه ریزی ، 1380، ص 18) . 2-4. واکاوی ادبیات پژوهشی در جهان 1.در سال 1987، تحقیقی توسط انجمن ملی حسابداران آمریکا (NAA )و موسسه‌ی CAM-I نشان داد که 60% از مجموع 260 مدیر مالی و 64 مدیر اجرایی شرکتهای آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت ناراضی هستند ونارسایی سنجشهای مالی صرف بیش از پیش نمایان گردید.چراکه در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت های ارزش آفرین سازمان ها فقط متکی به دارایی های مشهود آنها نیست. امروزه دانش و قابلیت کارکنان، روابط با مشتریان و تامینکنندگان، کیفیت محصولات و خدمات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، دارایی هایی به مراتب ارزشمندتر از دارایی های فیزیکی است و توانمندی سازمان ها در به کارگیری این دارائیهای نامشهود، قدرت اصلی ارزش آفرینی آنها را رقم می زند و معیارهای مبتنی بر شاخص های مالی توانایی ارزیابی این دارائیهای نامشهود و انعکاس تاثیر آنها بر موفقیت سازمان ها را ندارد . از سوی دیگر شاخصهای مالی نشان دهنده ی رویدادهای تاریخی و گذشته اند، و خلاصه ای از فعالیت های سازمان را در دوره های گذشته ارائه می دهند. 2.در اوایل دهه ی 1990 ، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتن که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به موسسه‌ی مشاوره‌ای KPMG بود، طرح تحقیقاتی را به منظور بررسی علل موفقیت دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روش های ارزیابی عملکرد در این شرکت ها انجام دادند که حاصل این مطالعه در نشریه Harvard Business Review به چاپ رسید. در این مقاله کاپلان و نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می بایست این عملکرد از چهار زاویه یا منظر مورد ارزیابی قرارگیرد: منظر مالی ، منظر مشتری ، منظر فرآیندهای داخلی ، و منظر یادگیری و رشد. تحقیقات کاپلان و نورتون بیانگر این واقعیت بود که شرکت های فوق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی موفقیت در این اهداف در هر منظر، شاخص هایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این شاخصها را برای دورههای ارزیابی مورد نظر تعیین می‌کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا می گذارند. کاپلان و نورتون متوجه شدند که بین اهداف و شاخص های این چهار منظر نوعی رابطه‌ی علت و معلولی وجود دارد که آنها را به یکدیگر ارتباط می دهد. برای کسب دستاوردهای مالی (در منظر مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم (منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرآیندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آن ها را با خواسته های مشتریانمان منطبق سازیم(منظر فرآیندهای داخلی) وکسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر این که فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری ، خلاقیت ، یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم(منظر یادگیری و رشد). کاپلان و نورتون این روش ارزیابی عملکرد را روش ارزیابی متوازن (Balanced Scorecard) نامیده‌اند. 3. فریمانسون و لیند در سال 2001 در مقاله ای تحت عنوان" کارت امتیازی متوازن و یادگیری در ارتباطات تجاری" در مجله یادگیری شبکه تجارت تاثیر فراوان کارت امتیازی متوازن را در سازمان های تجاری به تصویر کشیده و در آن به عنوان استراتژی کارآمد در موفقیت شرکت های تجاری یاد نموده اند. 4. لانکومیت در سال 2003 مدل کارت امتیازی متوازن را یکی از معروف ترین سیستم اندازه گیری و سنجش عملکرد در آمریکا و اروپا تلقی نموده است. 5.ولتر، ووسین و ریچرت در سال 2010 فعالیتهای گروه علمی ممتاز سوخت Tailor – Made را در دانشگاه RWTH Aachen با روش BSC مورد ارزیابی قرار دادند. انگیزه مطالعه این محققین این بود که گروه مذکور متشکل از تخصصهای علمی گوناگونی بود. بنابراین ضرورت مدیریت استراتژیک به منظور برقراری همکاری بین حیطه‌های مختلف علمی در آن گروه ضروری بود. این محققین توانستند با بکارگیری سالانه روش BSC عملکرد کل گروه ممتاز را با شاخصهای اصلی عملکرد شناسایی و مقایسه کنند و در راستای مدیریت استراتژیک گروه ممتاز آنها را مورد تحلیل قرار دهند تا فعالیتهای نوآوری را از طریق مقیاسهای جامع تسهیل سازند. وظایف اصلی، مقیاس هایی چون دسته بندی، رشد و توسعه فردی و اشاعه مدیریت دانش را در بر می گیرد. تحقیق حاضر به مجموعه ای از فعالیت های نمایندگان فعال گروه تکمیلی می پردازد و محور تمرکز آن بر اجرای رویکرد امتیازات متوازن استوار است. کنترل قدیمی باید اصلاح شود تا با نیازهای جدید TMFB تطبیق یابد. رویکرد امتیازات متوازن TMFB، 4 رویکرد فرعی را شامل می شود. البته، ارقام تنها نقش مهم تری در کنترل شبکه علمی نسبت به رویکرد اولیه کنترل شرکت ها دارند. به علاوه، اجرای رویکرد مذکور در گروه ممتاز با زنجیره تکراری با 5 مرحله مجسم شده است که با نظر سنجی میان پرسنل گروه (سالیانه) شروع می شود. با گرد آوری پاسخ ها، ارقام محاسبه شده و عملکرد گروه کلی را روشن می سازد. مزیت رویکرد فوق تعریف مقیاس های جامع بعد از تحلیل ارقام و در نتیجه، موفقیت خروجی علمی TMFB است. نظر سنجی شبکه ای تلاش می کند تا همه مقیاس های اجرایی را برای شناسایی مسائل و فرصت ها ارزیابی کند. این نظر سنجی با موفقیت چشمگیری در گروه ممتاز رو به رو شد و نه تنها درصد پرسنل تحقیقی حاضر در آن بالا بود، بلکه مسائل و پیشنهادات با تفسیر نتایج مشخص شد که از آن جمله می توان به ایجاد ارقام محسوس برای TMFB اشاره کرد. به علاوه اکثریت، پاسخ دهندگان معتقدند که در گروه ممتاز، خروجی تحقیق بیش از 50 پروژه فردی بوده است .این امر حاکی از تاثیر هم کوشانی حاصل از ساختار گروه است که بر همکاری بین رشته ای تاکید دارد.تحقیق حاضر به عنوان بخشی از گروه ممتاز TMFB صورت گرفت که توسط دولت فدرال آلمان به منظور ارتقای علم و تحقیق در دانشگاه های آلمان صورت گرفته است. جدول 2-2 :واکاوی ادبیات پژوهشی در جهان ردیف سال محقق یافته ها 1 1987 انجمن ملی حسابداران آمریکا NAA و موسسه CAM-I 60% از مجموع 260 مدیرمالی 64مدیر اجرایی شرکت از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت ناراضی هستند و نارسایی سنجشهای مالی صرف بیش از پیش نمایان گردید. 2 اوایل دهه 1990 کاپلان و دیوید نورتون اعلام کردند برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می بایست این عملکرد از چهار زاویه مورد ارزیابی قرار بگیرد: 1. منظر مالی، 2.منظر 3.مشتری، 3.منظر فرآیندهای داخلی و 4.منظر یادگیری و رشد 3 2001 فریمانسون و لیند ازکارت امتیازی به عنوان استراتژی کارآمد در موفقیت شرکت های تجاری یاد نمودند 4 2003 لانکومیت مدل کارت امتیازی متوازن را یکی از معروف ترین سیستم اندازه گیری و سنجش عملکرد در آمریکا و اروپا تلقی نموده است. 5 2010 ولتر ،ووسن و ریچرت در شرکت سوخت Tailor-Made در آلمان پیشنهاد نمودند با بکارگیری سالانه روش Bsc عملکرد کل گروه ممتاز را با شاخصهای اصلی عملکرد شناسایی و مقایسه کنند و در راستای مدیریت استراتژیک گروه ممتاز آنها مورد تحلیل قرار دهند. 2-5. واکاوی ادبیات پژوهشی در ایران 1. محسن شکوه فر در پایان نامه کارشناسی ارشد خود با عنوان "سنجش عملکرد سازمان های تولیدی با رویکرد کارت امتیازی متوازن " به راهنمایی دکتر معینی در دانشگاه علم و صنعت ایران در سال 1381، مدل کارت امتیازی متوازن از جمله سیستم های ارزیابی عملکرد، به عنوان قوی ترین و ضروری ترین سیستم های مدیریت در مدیریت سازمان های مدرن، این مدل را الگویی مناسب برای سنجش عملکرد سازمان مورد مطالعه معرفی نمود. ولی اذعان داشت که سیستم های سنتی در محاسبه دارایی شرکت فقط دارایی معمولی چون تجهیزات، زمین، موجودی اقلام و غیره را لحاظ می کردند و قابلیت حساب کردن دارایی های چون رضایت مشتری و انعطاف پذیری تولید و غیره را نداشتند. از این جهت طرح سیستم هایی که قابلیت سنجش و محاسبه چنین دارایی هایی را داشته باشد ضرورتی جدی محسوب می شود 2. دکتر محمدرضا ربیعی مندجین در رساله دکترای خود با عنوان"بررسی و تبیین الگوی چند معیاره (کمی و کیفی) برای ارزیابی عملکرد شرکت های منتخب دولتی " در دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم وتحقیقات به راهنمایی دکتر میرسپاسی در سال 1383 به مدل کارت امتیازی متوازن به عنوان یکی از مدل ارزیابی جامع در راستای تحقق اهداف سازمان در سازمان های دولتی اشاره کرده و اذعان داشت این مدل به سازمان ها کمک می کند، تا استراتژی ها خود را به اهداف عملیاتی تبدیل نموده، و از طریق رفتار مناسب، عملکرد بهتر را فراهم نمایند. 3. دکتر سید اصغر ابن رسول در رساله دکتری خود به عنوان "توسعه سیستم کارت متوازن برای سیستم های مدیریت تحقیقات" در دانشگاه علم و صنعت تهران 1383 در تحقیقات خود نشان دادکه مدل کارت امتیازی متوازن با توجه به شاخص های مقایسه ای، ملموس ترین و مناسب ترین مدل برای ارزیابی عملکرد در سازمان های ایرانی می باشد. وی اظهار داشت روش کارت امتیازی متوازن با دید جامع تری نسبت به روش های سنتی، سازمان را کنترل میکند.جهت گیری بلند مدت و استراتژیک آن موجب کارایی بهتر نسبت به روش های حسابداری و مدیریت مالی سنتی شده اما مهمترین مسأله ای که باید مورد نظر قرار گیرد تدوین برنامه استراتژیک مناسب و یافتن عوامل کلیدی موفقیت به شکل صحیح است وی دیدگاه آینده نگر به محیط خارج سازمان را از مهمترین شاخصه های این مدل دانست. 4. دکتر تورج مجیبی میکلایی در رساله دکتری خود در رشته مدیریت دولتی با عنوان "ارائه الگوی جامع ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی در استان مازندران" به راهنمایی استادان دکتر سید مهدی الوانی و دکتر ناصر میر سپاسی در سال 1384 در دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات نشان داد که از میان مدل های جامع ارزیابی عملکرد مدل کارت امتیازی متوازن به عنوان مدل تحقیقی برای ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی مناسب تر تشخیص داده شد. وی اذعان داشت که این مدل باتمرکز بر استراتژی های سازمان قادر به اندازه گیری بهره وری در محیط بسیار پیچیده سیاسی و دولتی است و با توجه به اینکه ارزیابی عملکرد در مدیریت دولتی نوین که با مفروضاتی از قبیل انعقاد قراردادهای کارگزاری برای دخل و خرج صحیح و کارآمد منابع مالی، تمرکز بر ارباب رجوع و مشتری، انطباق بوروکراسی و ساختار سازمان دولتی با محیط در حال تغییر، و رشد و یادگیری اعضای سازمان شناخته می شود. استفاده از مدل کارنامه متوازن مناسب بوده، و با ارزیابی جامع و چند بعدی امکان تحقق اثر بخشی سازمان را بهتر از هر مدل دیگری فراهم می سازد. ولی پس از ارائه مدل میزان اهمیت یا وزن حوزه ها و شاخص های عملکرد را معین نموده، و نتایج تحقیقات ایشان نشان داد که حوزه شهروندان و ارباب رجوع بیشترین اهمیت و یا در بین حوزه های دیگر به خود اختصاص داده است. 5. محمدرضا مهرگان و حمید شاهبندرزاده در مقاله‌ای با استفاده از BSC روشی را برای ارزیابی عملکرد سازمان مشخص نمودند که با شناسایی شاخصهای مختلف کمی و کیفی و با چشم اندازهای متعددی که با الهام از مدل BSC تکمیل و طراحی شده بود به یک نتیجه عملیاتی دست یافتند. در این پژوهش با بررسی ادبیات موضوعی به طور عام و ارزیابی عملکرد بانکها به طورخاص در داخل وخارج به استخراج شاخص های ارزیابی عملکرد شعب بانک پرداخته اند . 6. دکتر اصغر ابن رسول و نصراله خانی جاغرق در طرحی پژوهشی بنام" ارزیابی عملکرد در پروژه های فناوری اطلاعات" در سال 1384 ،با بکارگیری مدل کارت امتیازی متوازن، به ارزیابی عملکرد در این پروژه ها پرداخته و به ارائه شاخص های مناسب بر اساس این مدل اقدام نموده اند و این مدل را در ارزیابی عملکرد پروژه های فناوری اطلاعات یکی از سیستم های اندازه گیری مناسب دانستند. 7. عباسعلی حاجی کریمی و محمد مهدی پرهیزگار (1384) با بکارگیری شاخصهای BSCدربانکهای تجاری کشور(مطالعه موردی،بانک ملت)به این نتیجه رسیدندکه این سازمانها برای سنجش عملکرد ،باید دو رویکرد را مدنظرقراردهند: نخست به دنبال معیارها وشاخص هایی باشندکه کل عملکردسازمان را مورد سنجش قراردهد و از معیارهای تک بعدی به سوی معیارهای چندبعدی حرکت کنند و رویکرد دوم برقراری ارتباط نظام سنجش عملکرد سازمانی با استراتژیها و اهداف کلان سازمان است.دراین تحقیق این دورویکرد مدنظرقرارگرفته است. یعنی نخست معیارها و شاخص های نوبرای سنجش عملکرد، معرفی وآزمون خواهدشد. ودوم این که همهی این شاخص ها ومعیارهاترجیحا استراتژی واهداف بلندمدت سازمان می تواند باشد. 8 . پایان نامه کارشناسی ارشد خانم سلیمه خلیلی ازاندهی با موضوع " ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن درمراکز تأمین اجتماعی استان مازنداران : در رشته مدیریت آموزشی دانشگاه آزاد واحد ساری به راهنمایی دکتر محمد صالحی در تابستان 1386. در این تحقیق ضمن بیان مفهوم و چارچوب مدل کارت امتیازی ابعاد و حوزه های آن در سازمان تأمین اجتماعی مورد بررسی قرار گرفته و شاخص های مورد نظر در حوزه های فوق مورد شناسایی قرار گرفته و در نهایت، میزان اهمیت و اولویت هر یک از حوزه ها و شاخص ها در عملکرد سازمان تعیین گردید. نتایج تحقیق بیانگر آن است که حوزه های عملکرد و شاخص های حوزه شهروندان، فرایندهای داخلی، حوزه رشد و یادگیری و حوزه مالی در دستیابی به اهداف سازمان نقش یکسانی ندارند. جدول 2-3:واکاوی ادبیات پژوهشی در ایران ردیف سال نظریه پرداز یافته ها 1 1381 محسن شکوه فر کارت امتیازی متوازن الگویی مناسب برای سنجش عملکرد سازمان های تولیدی مورد مطالعه می باشد 2 1383 محمدرضا ربیعی مندجین کارت امتیازی متوازن را به عنوان یکی از مدل های ارزیابی جامع در راستای تحقق اهداف سازمان در سازمان های دولتی بیان کرد 3 1383 دکتر سید اصغر ابن رسول نشان دادکه مدل کارت امتیازی متوازن با توجه به شاخص های مقایسه ای، ملموس ترین و مناسب ترین مدل برای ارزیابی عملکرد در سازمان های ایرانی می باشد 4 1384 دکتر تورج مجیبی میکلایی نشان داد که از میان مدل های جامع ارزیابی عملکرد مدل کارت امتیازی متوازن به عنوان مدل تحقیقی برای ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی مناسب تر تشخیص داده شد. 5 1384 محمدرضا مهرگان و حمید شاه بندرزاده با بررسی ادبیات موضوعی به طور عام و ارزیابی عملکرد بانکها به طورخاص درداخل وخارج به استخراج شاخص های ارزیابی عملکرد شعب بانک دست یافتند 6 1384 دکتر اصغر ابن رسول و نصراله خانی جاغرق مدل کارت امتیازی متوازن را در ارزیابی عملکرد پروژه های فناوری اطلاعات یکی از سیستم های اندازه گیری مناسب دانسته اند 7 1386 عباسعلی حاجی کریمی و محمد مهدی پرهیزگار با بکارگیری شاخص های BSC در بانکهای تجاری کشور به این نتیجه رسیدند که سازمانها برای سنجش عملکرد باید به دنبال معیارها و شاخص هایی باشد که کل عملکرد سازمان را مورد سنجش قرار دهد. 8 1386 سلیمه خلیلی ازاندهی نتایج تحقیق بیانگر آن است که حوزه های عملکرد و شاخص های حوزه شهروندان ،فرایندهای داخلی، حوزه رشد و یادگیری و حوزه مالی در دستیابی به اهداف سازمان نقش یکسانی ندارند 2-6.نقد و نتیجه گیری از ادبیات پژوهشی مدیریت یک سازمان بدون اندازه گیری عملکرد مثل هدایت یک کشتی بدون قطب نما است. اماآنچه مسلم است اینکه مدلی که میتواند سازمان را درست ارزیابی کرده وبه سمت تعالی هدایت بکند مدلی است که مقتضیات محیطی را پوشش داده و بتواند تاثیرات منفی آن را خنثی و از فرصت های موجود درآن استفاده نماید و از این طریق گام های رسیدن به تعالی را طی کند.کارت امتیازی متوازن یک ابزار قدرتمند مدیریتی است که برای ارزیابی عملکرد سازمانهایی که در شرایط رقابتی قراردارند، دست آوردهای مهمی دارد. کارت امتیازی متوازن درقالب یک راه حل جامع ،موجب بهبود مستمرسیستم موجود می شود و با فراهم آوری اطلاعات متوازن وبه هم مرتبط، موجب کاهش زمان مورد نیاز برای تجزیه وتحلیل اطلاعات درزمان تصمیم گیری می شود و همچنین BSC یک سیستم مدیریت (نه فقط یک سیستم اندازه گیری )است که درسازمان درروشن سازی چشم انداز واستراتژی و ترجمه آنها به برنامه های اجرایی کمک می کند.BSCبه منظور بهبود مستمر عملکرد و نتایج استراتژیک ،بازخوردی در رابطه با فرآیندهای کسب وکارداخلی و پیامدهای خارجی آنها ارایه می کند. با بررسی روشهای ارزیابی عملکرد موجود در سازمانها و موسسات میتوان گفت که:BSC 1.سازمان رادچارتغییروتحول می کند. 2.یک فرایندمستمردرجهت ارزیابی عملکردایجاد می کند. 3.اصول آن مبتنی برهمکاری است. 4.فنون آن معتبر و برای کلیه همکاران قابل درک است. 5.برمشتری ومشتری محوری تاکیدریشه ای دارد. 6.فنون بکارگرفته درآن بجا و موثر است. 7.مراحل اجرایی آن روشمند و سیستم مدار است. بنابراین هدف از انتخاب سیستم ارزیابی عملکرد درسازمان تامین اجتماعی استان زنجان ،دستیابی به مدلی استراتژی محور است که بتوان ازخروجی های آن در اتخاذ تصمیمات استراتژیک مناسب تراستفاده نمود . همچنین مبتنی کردن فعالیتهای واحدهای مختلف سازمان تامین اجتماعی استان زنجان برپایه ماموریت وآرمان با در نظر گرفتن اهداف استراتژیک است.نتایج حاصل از مطالعات و بررسیهای به عمل آمده از ادبیات پژوهش نشان می دهد که انتخاب روش ارزیابی متوازن جهت ارزیابی عملکرد سازمان تامین اجتماعی استان زنجان روشی است کارآمد که می تواند مسئولین سازمان را از وضعیت واقعی دیدگاه های مختلف آگاه سازد . 2-7.چارچوب و مدل پژوهش